Als student luchtvaart- en ruimtevaarttechniek koesterde Peter Spiegelenberg nooit de ambitie om later leiding te geven. Nu staat hij aan het hoofd van een team van zeventien eigenzinnige mensen. "Om vertrouwen te winnen heb je meer nodig dan technische kennis."
Peter Spiegelenberg heeft een atypische werkdag achter de rug. Sinds een jaar leidt hij bij Huntsman Holland een team dat als lijm fungeert tussen de interne onderhoudsteams en de aannemers aan wie dat onderhoud deels is uitbesteed. Het is zijn tweede baan bij de grootste Europese vestiging van het Amerikaanse chemieconcern: eerder werkte hij in de Botlek als reliability engineer. “Nuttig om je technische kennis van de fabrieken te vergroten, en enerverend. Af en toe moest je razendsnel oplossingen bedenken om een tijdelijk stilgelegde fabriek weer te laten draaien.” Ook zijn huidige functie is geen kantoorbaan. Als hij op een werkdag twee uur achter zijn bureau zit is het veel.
Maar vandaag zat Spiegelenberg met vier collega’s een lange en zware vergadering voor. Alle recente veranderingen in het bedrijf . ‘grotere machines, gewijzigde procedures, noem maar op’ . moesten worden uitgevlooid op veiligheidsrisico’s. De deelnemers konden hun aandacht niet laten verslappen. “Voor je het weet mis je dat ene detail dat later grote gevolgen kan hebben.”
Steeds alert zijn op risico’s. Je zou denken dat Spiegelenberg eenmaal thuisgekomen die werkhouding uitschopt als een paar knellende schoenen. Maar het is zijn tweede natuur geworden. In de gang wijst hij naar de laptoptas die zijn vriendin daar net heeft neergesmeten. “Je zou er makkelijk over kunnen struikelen. Zoiets valt me op”, zegt hij met lichte zelfspot.
Spiegelenberg is niet iemand die elk risico uit zijn leven bant: hij houdt van mountainbiken en skiën. Maar zijn werkhouding neemt hij mee naar huis . iets wat zijn werkgever aanmoedigt. Spiegelenberg: “Veiligheid is ieders verantwoordelijkheid, zeggen we vaak. En dat houdt niet op na je werk.”
Spiegelenberg ‘bekent’ dat hij als hij thuis gaat klussen achter zijn schroefmachine eerst zijn veiligheidsbril op zet. “Flauwekul, zullen negen van de tien Nederlanders zeggen.” Toch is het aantal ongelukken tijdens het klussen schrikbarend hoog. Maar er is nog een belangrijkere ratio achter zijn gedrag. Voortdurend schakelen tussen een alerte houding op het werk en een nonchalantere houding thuis is op den duur doodvermoeiend. De op veiligheid gespitste cultuur die je bij chemische concerns in de Botlek aantreft benauwt hem ook niet. “Je raakt er snel aan gewend.”
Hanen
Tot nu toe was de rode draad in zijn loopbaan niet carrièreplanning, maar nieuwsgierigheid: zou ik dit aankunnen? Hij koos destijds voor de studie luchtvaart- en ruimtevaarttechniek omdat voortdurend op de moeilijkheidsgraad van de studie werd gehamerd . dat prikkelde hem. Die houding heeft hij acht jaar later nog steeds. “Ik wil graag weten hoe complex de problemen zijn die ik kan oplossen. Mezelf uitdagen, dat is mijn drijfveer. Niet de competitie met anderen. Een headhunter heeft me ooit benaderd voor een baan bij Shell, maar dan kom je terecht in een hok met dertig hanen en hennen die weten dat er straks maar één de top zal bereiken. Dat trekt me niet zo.”
Op dezelfde nuchtere manier praat hij over het feit dat hij een team leidt van zeventien mensen, stuk voor stuk ouder dan hij en gepokt en gemazeld in hun vak. “Natuurlijk krijg je niet zomaar gezag of macht. Dat is een samenspel. Iemand wil het hebben, en iemand moet bereid zijn het te geven.”
Van dat laatste kan geen sprake zijn als een manager te weinig verstand van techniek heeft. “Zo’n teamleider houdt het niet langer dan een jaar vol. Mensen beginnen langs hem heen te werken. Ik moet laten merken dat ik begrijp wat de mannen in het team me vertellen.”
Vertrouwen winnen is volgens Spiegelenberg nog belangrijker. Maar hoe gaat zoiets? “Vandaag kregen we te maken met een lekkende waterleiding met een diameter van twintig centimeter. Die moest gerepareerd worden zonder dat de fabriek stilgelegd hoefde te worden. Daarvoor bestonden twee methodes. Teamleden stapten op mij af met de vraag: ‘joh, welke keuze moeten we maken?’ We zijn om de tafel gaan zitten en ik heb kritisch doorgevraagd over de pro’s en contra’s van beide opties. Toen ik geen gaten meer in hun argumentatie kon schieten, liet ik ze de eindbeslissing nemen. Het team moet het doen.”
Wat als morgen de waterleiding weer gaat lekken? “Dan zal iedereen tegen het team roepen dat het de andere methodiek had moeten kiezen”, weet Spiegelenberg. “Als teamleider moet ik dan niet wegduiken voor mijn verantwoordelijkheid. Niet roepen: ik kan er niks aan doen, het was hun beslissing! Je moet rustig antwoorden dat gisteren op basis van de aanwezige gegevens een weloverwogen keuze is gemaakt.”
Als teamleider het hoofd koel houden is ook nuttig op momenten dat van tien kanten mensen roepen dat je team onmiddellijk voor hen een probleem moet oplossen. “Ik ben bereid hard te werken, maar aan het aantal niet-geplande klussen die je op een dag kunt uitvoeren zit een grens. Mijn team doet het onderhoud van meerdere fabrieken. Het is ook een soort spel, hoor. Men kijkt hoever men kan gaan. Knijpen en piepen. De manager die nooit piept, komt vroeg of laat in de problemen.”
Lief
Na een jaar heeft hij voldoende vertrouwen opgebouwd om impopulaire maatregelen op te leggen. “Zo goed als de mannen zijn in het oplossen van technische problemen, zo slecht zijn sommigen in het afhandelen van de administratieve rompslomp. Dat vinden ze ook niet leuk. Ik heb mijn best gedaan om dat werk tot een minimum terug te brengen. Nu zal ik wat minder lief zijn als ze het nog steeds verwaarlozen. Ik moet in mijn werk óók wel eens dingen doen die ik niet leuk vind.”
Spiegelenberg prijst de open cultuur bij Huntsman. “Van de man die de wc’s schoonmaakt tot de directeur: iedereen spreekt elkaar met de voornaam aan. Dat zegt niet alles, nee. Maar als je het niet eens bent met iemands aanpak kun je hem dat gerust vertellen. Als je het maar onderbouwt. En je moet niet op je teentjes getrapt zijn als het antwoord is: sorry, maar daar heb jij echt te weinig verstand van.”
Als hij drie weken op vakantie zou gaan, zou hij zich geen zorgen maken over het functioneren van zijn team. “Dat moet geen problemen opleveren. Mijn job is ook niet zozeer te zorgen dat alles op rolletjes loopt. Ik moet zorgen dat op de langere termijn het onderhoud structureel goedkoper, beter en veiliger wordt uitgevoerd.”
Paradoxaal genoeg zijn het juist de kwaliteiten van het personeel die zulke structurele veranderingen in de weg zitten, analyseert Spiegelenberg. “De zelfredzaamheid die hier terecht hoog staat aangeschreven maakt dat iedereen het op zijn eigen manier wil doen. Soms krijg ik te horen: ‘Daar heb je hem weer, hij vindt dat wij het niet goed genoeg doen.’ Ik antwoord altijd: jullie doen het prima, maar het kan nog beter.”
Er speelt ook iets anders mee. “Bij dit bedrijf was je altijd een goeie gozer als je snel acute problemen kon oplossen: een dreigende emissie, de fabriek die langer dan was gepland stil dreigde te komen liggen. Een systeem ontwerpen om op lange termijn zulke acute problemen te voorkomen, tja… dat is minder sexy.”
Toch constateert hij dat zijn inspanningen vruchten afwerpen. “Vroeger riepen mensen om het hardst dat hun voorstel de veiligheid het meest bevorderde. Tegenwoordig geven rationele, door cijfers gestaafde argumenten de doorslag. Dat is winst, zeker nu we met minder mensen meer werk moeten doen.”
Zelfgenoegzaam lijkt Spiegelenberg allerminst. Als hoogleraar die hem het meest is bijgebleven noemt hij prof.ir. Klaas Smit, die destijds Spiegelenbergs verslag van zijn afstudeeronderzoek bij Hoogovens van zoveel kritische aantekeningen voorzag dat het de originele tekst bijna overwoekerde. “Daar ben ik destijds een week beroerd van geweest. Bij Hoogovens waren ze heel tevreden, en zelf had ik ook het idee goed werk te hebben afgeleverd. Maar deze hoogleraar wist me ervan te doordringen dat ik nóg een ‘klant’ had: de TU Delft. En hij dwong je tot precisie: wat bedoelde ik precies met begrippen als ‘beheren’ en ‘sturen’? Ik waardeer het enorm dat hij mijn verslag serieus genoeg nam om het van voren naar achteren kritisch te lezen.”
Naam: Peter Spiegelenberg (32)
Woonplaats: Rotterdam
Studie: luchtvaart- en ruimtevaarttechniek
Afstudeerrichting: onderhoudsmanagement
Afstudeeronderwerp: Prestatie-indicatoren opstellen waarmee het onderhoud van de Warmbandwalserij 2 van de Hoogovens aangestuurd kan worden.
Verliefd/verloofd/getrouwd: verliefd en samenwonend
Loopbaan: Als consultant bij het bedrijf PDM . zijn eerste baan – hielp Spiegelenberg chemische bedrijven hun onderhoud efficiënter op te zetten. Eén van die klussen leverde hem in december 2000 een vaste baan op bij Huntsman Holland BV als reliability engineer. Voor hij aan zijn huidige baan bij Huntsman begon zette hij de managementsystemen van alle afdelingen opnieuw op, in het kader van een ingrijpende reorganisatie.
(Foto’s: Hans Stakelbeek/FMAX)
Peter Spiegelenberg heeft een atypische werkdag achter de rug. Sinds een jaar leidt hij bij Huntsman Holland een team dat als lijm fungeert tussen de interne onderhoudsteams en de aannemers aan wie dat onderhoud deels is uitbesteed. Het is zijn tweede baan bij de grootste Europese vestiging van het Amerikaanse chemieconcern: eerder werkte hij in de Botlek als reliability engineer. “Nuttig om je technische kennis van de fabrieken te vergroten, en enerverend. Af en toe moest je razendsnel oplossingen bedenken om een tijdelijk stilgelegde fabriek weer te laten draaien.” Ook zijn huidige functie is geen kantoorbaan. Als hij op een werkdag twee uur achter zijn bureau zit is het veel.
Maar vandaag zat Spiegelenberg met vier collega’s een lange en zware vergadering voor. Alle recente veranderingen in het bedrijf . ‘grotere machines, gewijzigde procedures, noem maar op’ . moesten worden uitgevlooid op veiligheidsrisico’s. De deelnemers konden hun aandacht niet laten verslappen. “Voor je het weet mis je dat ene detail dat later grote gevolgen kan hebben.”
Steeds alert zijn op risico’s. Je zou denken dat Spiegelenberg eenmaal thuisgekomen die werkhouding uitschopt als een paar knellende schoenen. Maar het is zijn tweede natuur geworden. In de gang wijst hij naar de laptoptas die zijn vriendin daar net heeft neergesmeten. “Je zou er makkelijk over kunnen struikelen. Zoiets valt me op”, zegt hij met lichte zelfspot.
Spiegelenberg is niet iemand die elk risico uit zijn leven bant: hij houdt van mountainbiken en skiën. Maar zijn werkhouding neemt hij mee naar huis . iets wat zijn werkgever aanmoedigt. Spiegelenberg: “Veiligheid is ieders verantwoordelijkheid, zeggen we vaak. En dat houdt niet op na je werk.”
Spiegelenberg ‘bekent’ dat hij als hij thuis gaat klussen achter zijn schroefmachine eerst zijn veiligheidsbril op zet. “Flauwekul, zullen negen van de tien Nederlanders zeggen.” Toch is het aantal ongelukken tijdens het klussen schrikbarend hoog. Maar er is nog een belangrijkere ratio achter zijn gedrag. Voortdurend schakelen tussen een alerte houding op het werk en een nonchalantere houding thuis is op den duur doodvermoeiend. De op veiligheid gespitste cultuur die je bij chemische concerns in de Botlek aantreft benauwt hem ook niet. “Je raakt er snel aan gewend.”
Hanen
Tot nu toe was de rode draad in zijn loopbaan niet carrièreplanning, maar nieuwsgierigheid: zou ik dit aankunnen? Hij koos destijds voor de studie luchtvaart- en ruimtevaarttechniek omdat voortdurend op de moeilijkheidsgraad van de studie werd gehamerd . dat prikkelde hem. Die houding heeft hij acht jaar later nog steeds. “Ik wil graag weten hoe complex de problemen zijn die ik kan oplossen. Mezelf uitdagen, dat is mijn drijfveer. Niet de competitie met anderen. Een headhunter heeft me ooit benaderd voor een baan bij Shell, maar dan kom je terecht in een hok met dertig hanen en hennen die weten dat er straks maar één de top zal bereiken. Dat trekt me niet zo.”
Op dezelfde nuchtere manier praat hij over het feit dat hij een team leidt van zeventien mensen, stuk voor stuk ouder dan hij en gepokt en gemazeld in hun vak. “Natuurlijk krijg je niet zomaar gezag of macht. Dat is een samenspel. Iemand wil het hebben, en iemand moet bereid zijn het te geven.”
Van dat laatste kan geen sprake zijn als een manager te weinig verstand van techniek heeft. “Zo’n teamleider houdt het niet langer dan een jaar vol. Mensen beginnen langs hem heen te werken. Ik moet laten merken dat ik begrijp wat de mannen in het team me vertellen.”
Vertrouwen winnen is volgens Spiegelenberg nog belangrijker. Maar hoe gaat zoiets? “Vandaag kregen we te maken met een lekkende waterleiding met een diameter van twintig centimeter. Die moest gerepareerd worden zonder dat de fabriek stilgelegd hoefde te worden. Daarvoor bestonden twee methodes. Teamleden stapten op mij af met de vraag: ‘joh, welke keuze moeten we maken?’ We zijn om de tafel gaan zitten en ik heb kritisch doorgevraagd over de pro’s en contra’s van beide opties. Toen ik geen gaten meer in hun argumentatie kon schieten, liet ik ze de eindbeslissing nemen. Het team moet het doen.”
Wat als morgen de waterleiding weer gaat lekken? “Dan zal iedereen tegen het team roepen dat het de andere methodiek had moeten kiezen”, weet Spiegelenberg. “Als teamleider moet ik dan niet wegduiken voor mijn verantwoordelijkheid. Niet roepen: ik kan er niks aan doen, het was hun beslissing! Je moet rustig antwoorden dat gisteren op basis van de aanwezige gegevens een weloverwogen keuze is gemaakt.”
Als teamleider het hoofd koel houden is ook nuttig op momenten dat van tien kanten mensen roepen dat je team onmiddellijk voor hen een probleem moet oplossen. “Ik ben bereid hard te werken, maar aan het aantal niet-geplande klussen die je op een dag kunt uitvoeren zit een grens. Mijn team doet het onderhoud van meerdere fabrieken. Het is ook een soort spel, hoor. Men kijkt hoever men kan gaan. Knijpen en piepen. De manager die nooit piept, komt vroeg of laat in de problemen.”
Lief
Na een jaar heeft hij voldoende vertrouwen opgebouwd om impopulaire maatregelen op te leggen. “Zo goed als de mannen zijn in het oplossen van technische problemen, zo slecht zijn sommigen in het afhandelen van de administratieve rompslomp. Dat vinden ze ook niet leuk. Ik heb mijn best gedaan om dat werk tot een minimum terug te brengen. Nu zal ik wat minder lief zijn als ze het nog steeds verwaarlozen. Ik moet in mijn werk óók wel eens dingen doen die ik niet leuk vind.”
Spiegelenberg prijst de open cultuur bij Huntsman. “Van de man die de wc’s schoonmaakt tot de directeur: iedereen spreekt elkaar met de voornaam aan. Dat zegt niet alles, nee. Maar als je het niet eens bent met iemands aanpak kun je hem dat gerust vertellen. Als je het maar onderbouwt. En je moet niet op je teentjes getrapt zijn als het antwoord is: sorry, maar daar heb jij echt te weinig verstand van.”
Als hij drie weken op vakantie zou gaan, zou hij zich geen zorgen maken over het functioneren van zijn team. “Dat moet geen problemen opleveren. Mijn job is ook niet zozeer te zorgen dat alles op rolletjes loopt. Ik moet zorgen dat op de langere termijn het onderhoud structureel goedkoper, beter en veiliger wordt uitgevoerd.”
Paradoxaal genoeg zijn het juist de kwaliteiten van het personeel die zulke structurele veranderingen in de weg zitten, analyseert Spiegelenberg. “De zelfredzaamheid die hier terecht hoog staat aangeschreven maakt dat iedereen het op zijn eigen manier wil doen. Soms krijg ik te horen: ‘Daar heb je hem weer, hij vindt dat wij het niet goed genoeg doen.’ Ik antwoord altijd: jullie doen het prima, maar het kan nog beter.”
Er speelt ook iets anders mee. “Bij dit bedrijf was je altijd een goeie gozer als je snel acute problemen kon oplossen: een dreigende emissie, de fabriek die langer dan was gepland stil dreigde te komen liggen. Een systeem ontwerpen om op lange termijn zulke acute problemen te voorkomen, tja… dat is minder sexy.”
Toch constateert hij dat zijn inspanningen vruchten afwerpen. “Vroeger riepen mensen om het hardst dat hun voorstel de veiligheid het meest bevorderde. Tegenwoordig geven rationele, door cijfers gestaafde argumenten de doorslag. Dat is winst, zeker nu we met minder mensen meer werk moeten doen.”
Zelfgenoegzaam lijkt Spiegelenberg allerminst. Als hoogleraar die hem het meest is bijgebleven noemt hij prof.ir. Klaas Smit, die destijds Spiegelenbergs verslag van zijn afstudeeronderzoek bij Hoogovens van zoveel kritische aantekeningen voorzag dat het de originele tekst bijna overwoekerde. “Daar ben ik destijds een week beroerd van geweest. Bij Hoogovens waren ze heel tevreden, en zelf had ik ook het idee goed werk te hebben afgeleverd. Maar deze hoogleraar wist me ervan te doordringen dat ik nóg een ‘klant’ had: de TU Delft. En hij dwong je tot precisie: wat bedoelde ik precies met begrippen als ‘beheren’ en ‘sturen’? Ik waardeer het enorm dat hij mijn verslag serieus genoeg nam om het van voren naar achteren kritisch te lezen.”
Naam: Peter Spiegelenberg (32)
Woonplaats: Rotterdam
Studie: luchtvaart- en ruimtevaarttechniek
Afstudeerrichting: onderhoudsmanagement
Afstudeeronderwerp: Prestatie-indicatoren opstellen waarmee het onderhoud van de Warmbandwalserij 2 van de Hoogovens aangestuurd kan worden.
Verliefd/verloofd/getrouwd: verliefd en samenwonend
Loopbaan: Als consultant bij het bedrijf PDM . zijn eerste baan – hielp Spiegelenberg chemische bedrijven hun onderhoud efficiënter op te zetten. Eén van die klussen leverde hem in december 2000 een vaste baan op bij Huntsman Holland BV als reliability engineer. Voor hij aan zijn huidige baan bij Huntsman begon zette hij de managementsystemen van alle afdelingen opnieuw op, in het kader van een ingrijpende reorganisatie.
(Foto’s: Hans Stakelbeek/FMAX)
Comments are closed.