Sinds drie jaar wordt er aan de TU een verzuimbeleid gevoerd. Of dat beleid succes heeft is de vraag, want het ziekteverzuim van TU-personeel is hoog, met name onder het ondersteunend en beheerspersoneel.
br />
1 Stolp: ,,Men praat niet genoeg met elkaar, maar te veel óver elkaar”
De gemiddelde werknemer aan de TU Delft verscheen in 1995 zo’n elf dagen niet op het werk wegens ziekte. Het ziekteverzuim onder het ondersteunend en beheerspersoneel (obp) is landelijk gezien zelfs het hoogst: 6,6 procent, terwijl het gemiddelde op 5,6 procent ligt. Het wetenschappelijk personeel is minder aan het ziekbed gekluisterd: met 1,9 procent blijven zij ruim onder het gemiddelde. Al met al belandt de TU daarmee in vergelijking met de andere universiteiten in de hoge middenmoot. Toch is zij met een gemiddelde van 4,3 procent aanzienlijk ‘gezonder’ dan de andere overheidssectoren; het overige onderwijs kent bijvoorbeeld een gemiddelde van 7,5 procent.
In TU-kringen wordt het hoge ziekteverzuim geweten aan de algemeen gebrekkige registratie van ziekte. Niemand lijkt er serieus rekening mee te houden dat werknemers aan de TU ongezonder zouden leven dan de rest van het Nederlandse universitaire personeel. Of dat obp’ers vaker thuis blijven dan het wetenschappelijk personeel. De eerste groep wordt gewoon sneller geregistreerd bij afwezigheid.
De gezondheid van haar werknemers houdt de TU wel bezig. Al in 1993 werd er door de Dienst Arbeidsomstandigheden (DAO) een notitie opgesteld waarin een aantal maatregelen werd afgekondigd om het ziekteverzuim te bestrijden. Aanleiding was onder meer het gebrek aan duidelijk omschreven verantwoordelijkheden: wie registreert een grieperige collega en onderneemt actie? De direct leidinggevende, meent de notitie. Sinds 1993 heeft ook iedere beheerseenheid de beschikking over een Sociaal Medisch Team (SMT), waarin een bedrijfsarts en het hoofd Personeel & Organisatie vertegenwoordigd zijn. Dit team kan geraadpleegd worden als iemand opvallend vaak of langdurig ziek thuis blijft.
De verscherpte maatregelen getuigen volgens bedrijfsarts drs. N.W. Stolp niet van wantrouwen naar de werknemer: ,,Integendeel”, meent hij. ,,De meeste veranderingen zijn gericht op het matchen van de werknemer en zijn functie. Het verzuim moet natuurlijk wel omlaag, maar dat willen we níet doen door verscherpte controle. We willen er juist voor zorgen dat een persoon in de juiste werkomgeving functioneert.”
Daarmee suggereert de bedrijfsarts dat een groot deel van het verzuim geen ‘biologische’ oorzaak heeft, maar een gevolg is van spanningen op het werk. Dat klopt: volgens schattingen is nog geen kwart van het aantal ziektegevallen werkelijk fysiek van aard, vertelt Stolp. Meer dan vijftig procent zou veroorzaakt zijn door verstoorde verhoudingen op de werkplek of andere psychische factoren. Dergelijk ongemak uit zich doorkortdurend, maar frequent verzuim. Als hierop niet adequaat wordt gereageerd, is de kans groot dat dit leidt tot langdurig verzuim. Een enquête over de werksfeer (het zogenaamde ‘arbeidsbelevingsinstrument’) kan een verstoring van de goede verhoudingen op een afdeling signaleren. Maar ook direct leidinggevenden zouden hierin volgens Stolp een belangrijke rol moeten spelen.
Spijkers
,,De TU levert afgestudeerde mensen af”, gaat Stolp verder, ,,maar het productiemiddel bestaat ook uit mensen. Met zoveel personen zijn verstoorde verhoudingen geen vreemd verschijnsel in een organisatie zoals de universiteit.”
De artsen van de Bedrijfsgezondheidsdienst geven dan ook gevraagd en ongevraagd advies om knelpunten aan te pakken. Want zij willen voorwaarden scheppen voor een goed werkklimaat. Stolp: ,,Als de TU het verzuim terug wil dringen, zal ze daar zelf ook iets aan moeten doen. Je kunt daarbij denken aan een goede werving en selectie, regelmatige beoordeling, bevordering van mobiliteit en het opzetten van trainingen voor leidinggevenden. Je zegt ook niet tegen een timmerman: repareer dat en dat om hem vervolgens de benodigde hamer en spijkers te onthouden. Je mag dus pas gezonder personeel verwachten als je de omstandigheden daarvoor gecreëerd hebt.”
Maar de artsen hebben meer maatregelen op stapel staan: programma’s met betrekking tot hart- en vaatziekten en stresspreventie, betere begeleiding van het personeel bij reorganisaties en trainingen voor hoogleraren. Deze laatsten zouden vaardigheden moeten ontwikkelen om problemen binnen afdelingen te signaleren en aan te kaarten.
Stolp: ,,Dat zou misschien de openheid tussen de werknemers bevorderen. Want daar ligt een belangrijk probleem van de TU: men praat niet genoeg met elkaar, maar te veel óver elkaar. Misschien is dat inherent aan het technisch denken. Techniek is werken met materie en juist níet met mensen. Die technische focus brengt wetenschappers heel ver, maar komt hun algemene en sociale vaardigheden niet altijd ten goede.”
Sinds drie jaar wordt er aan de TU een verzuimbeleid gevoerd. Of dat beleid succes heeft is de vraag, want het ziekteverzuim van TU-personeel is hoog, met name onder het ondersteunend en beheerspersoneel.
1 Stolp: ,,Men praat niet genoeg met elkaar, maar te veel óver elkaar”
De gemiddelde werknemer aan de TU Delft verscheen in 1995 zo’n elf dagen niet op het werk wegens ziekte. Het ziekteverzuim onder het ondersteunend en beheerspersoneel (obp) is landelijk gezien zelfs het hoogst: 6,6 procent, terwijl het gemiddelde op 5,6 procent ligt. Het wetenschappelijk personeel is minder aan het ziekbed gekluisterd: met 1,9 procent blijven zij ruim onder het gemiddelde. Al met al belandt de TU daarmee in vergelijking met de andere universiteiten in de hoge middenmoot. Toch is zij met een gemiddelde van 4,3 procent aanzienlijk ‘gezonder’ dan de andere overheidssectoren; het overige onderwijs kent bijvoorbeeld een gemiddelde van 7,5 procent.
In TU-kringen wordt het hoge ziekteverzuim geweten aan de algemeen gebrekkige registratie van ziekte. Niemand lijkt er serieus rekening mee te houden dat werknemers aan de TU ongezonder zouden leven dan de rest van het Nederlandse universitaire personeel. Of dat obp’ers vaker thuis blijven dan het wetenschappelijk personeel. De eerste groep wordt gewoon sneller geregistreerd bij afwezigheid.
De gezondheid van haar werknemers houdt de TU wel bezig. Al in 1993 werd er door de Dienst Arbeidsomstandigheden (DAO) een notitie opgesteld waarin een aantal maatregelen werd afgekondigd om het ziekteverzuim te bestrijden. Aanleiding was onder meer het gebrek aan duidelijk omschreven verantwoordelijkheden: wie registreert een grieperige collega en onderneemt actie? De direct leidinggevende, meent de notitie. Sinds 1993 heeft ook iedere beheerseenheid de beschikking over een Sociaal Medisch Team (SMT), waarin een bedrijfsarts en het hoofd Personeel & Organisatie vertegenwoordigd zijn. Dit team kan geraadpleegd worden als iemand opvallend vaak of langdurig ziek thuis blijft.
De verscherpte maatregelen getuigen volgens bedrijfsarts drs. N.W. Stolp niet van wantrouwen naar de werknemer: ,,Integendeel”, meent hij. ,,De meeste veranderingen zijn gericht op het matchen van de werknemer en zijn functie. Het verzuim moet natuurlijk wel omlaag, maar dat willen we níet doen door verscherpte controle. We willen er juist voor zorgen dat een persoon in de juiste werkomgeving functioneert.”
Daarmee suggereert de bedrijfsarts dat een groot deel van het verzuim geen ‘biologische’ oorzaak heeft, maar een gevolg is van spanningen op het werk. Dat klopt: volgens schattingen is nog geen kwart van het aantal ziektegevallen werkelijk fysiek van aard, vertelt Stolp. Meer dan vijftig procent zou veroorzaakt zijn door verstoorde verhoudingen op de werkplek of andere psychische factoren. Dergelijk ongemak uit zich doorkortdurend, maar frequent verzuim. Als hierop niet adequaat wordt gereageerd, is de kans groot dat dit leidt tot langdurig verzuim. Een enquête over de werksfeer (het zogenaamde ‘arbeidsbelevingsinstrument’) kan een verstoring van de goede verhoudingen op een afdeling signaleren. Maar ook direct leidinggevenden zouden hierin volgens Stolp een belangrijke rol moeten spelen.
Spijkers
,,De TU levert afgestudeerde mensen af”, gaat Stolp verder, ,,maar het productiemiddel bestaat ook uit mensen. Met zoveel personen zijn verstoorde verhoudingen geen vreemd verschijnsel in een organisatie zoals de universiteit.”
De artsen van de Bedrijfsgezondheidsdienst geven dan ook gevraagd en ongevraagd advies om knelpunten aan te pakken. Want zij willen voorwaarden scheppen voor een goed werkklimaat. Stolp: ,,Als de TU het verzuim terug wil dringen, zal ze daar zelf ook iets aan moeten doen. Je kunt daarbij denken aan een goede werving en selectie, regelmatige beoordeling, bevordering van mobiliteit en het opzetten van trainingen voor leidinggevenden. Je zegt ook niet tegen een timmerman: repareer dat en dat om hem vervolgens de benodigde hamer en spijkers te onthouden. Je mag dus pas gezonder personeel verwachten als je de omstandigheden daarvoor gecreëerd hebt.”
Maar de artsen hebben meer maatregelen op stapel staan: programma’s met betrekking tot hart- en vaatziekten en stresspreventie, betere begeleiding van het personeel bij reorganisaties en trainingen voor hoogleraren. Deze laatsten zouden vaardigheden moeten ontwikkelen om problemen binnen afdelingen te signaleren en aan te kaarten.
Stolp: ,,Dat zou misschien de openheid tussen de werknemers bevorderen. Want daar ligt een belangrijk probleem van de TU: men praat niet genoeg met elkaar, maar te veel óver elkaar. Misschien is dat inherent aan het technisch denken. Techniek is werken met materie en juist níet met mensen. Die technische focus brengt wetenschappers heel ver, maar komt hun algemene en sociale vaardigheden niet altijd ten goede.”
Comments are closed.