Nog een paar jaar wachten en de ideale samenleving is ontstaan aan de Mekelweg. Het toekomstbeeld is geschetst in termen als: ‘Dat werkt goed…’, ‘Dat werkt snel en efficiënt…’, ‘Dat gaat allemaal veel sneller…’, ‘Ik krijg de kwaliteit die ik nodig heb…’.
Politici in Nederland zijn al enige decennia het geloof in de maakbare samenleving kwijt. Maar het leeft nog aan de TU. Het handboek-OOD (twee weken geleden gepubliceerd) belooft ons niet alleen een goedkopere, want anders gestructureerde ondersteuning. Het belooft ons ook dat we gelukkiger zullen worden. Alles zal immers op orde zijn, alle systemen zullen met elkaar communiceren, iedereen zal een actieve klant zijn of een slimme campuswinkelier, er zijn internetloketten, en de regels zijn voor iedereen dezelfde.
En bovendien belooft het ons dat we betere mensen zullen worden. Iedereen gaat ‘zeggen wat ‘ie doet en doen wat ‘ie zegt’, waarmee de geest van Fortuyn dus boven de Wippolder zweeft. Er komt een cultuurverandering die geïnspireerd lijkt door een sticker uit de Amsterdamse tram van dertig jaar geleden: ‘Wilt u zitten? Ik kan staan!’ Bij de TU Delft vertaald naar: ‘Ik stuur op kwaliteit. Zoekt u verbetering? Ik zie het belang van de ander. Speelt u daar op in?’
Op die punten komt het OOD-verhaal wat naïef over. Maar dat leidt niet tot de conclusie dat de richting ervan verkeerd is. Daarvoor toont het rapport teveel achterstallig onderhoud aan . waartoe hebben eigenlijk de eindeloze reeks reorganisaties van de afgelopen jaren gediend? Dat zou een interessant onderzoek voor bestuurskunde kunnen opleveren. En daarvoor zijn de vergelijkingen, met Eindhoven en anderen, in hoofdlijnen te overtuigend.
Het rapport ziet de cultuurverandering als doel van de operatie, maar ook als voorwaarde. Het is de vraag of dit niet in zichzelf tegenstrijdig is.
Hetzelfde geldt voor begeleidende teksten vanuit de OOD-projectgroep, die inhouden: als we nu allemaal even de schouders eronder zetten en als het management nu maar even meewerkt, dan komen we er heel goed door. Dat negeert het feit dat de meeste managers volstrekt in het duister tasten over de toekomstige werkprocessen, en dat tussen de vijf- â zeshonderd mensen hun inkomen en bestaanszekerheid bedreigd zien.
De TU zal realistisch moeten zijn. Revolutie komt uit de loop van het geweer, zei voorzitter Mao ooit. En de TU-cultuurverandering zal het resultaat zijn van een eigen Lange Mars. En dan niet in de vorm van één mooi verpakt eindproduct, maar van vele moeizame, pijnlijke verbouwingen van de werkprocessen en de achterliggende systemen – in feite van een generatiewisseling. Hoe moeizaam dat – klein voorbeeld – kan gaan weet iedereen die zich de invoering van systemen als Baan en Peoplesoft herinnert.
Daarom is het jammer dat het OOD-rapport zo weinig zegt over die nieuwe werkprocessen. Waaruit wordt nu duidelijk dat een shared service centre echt anders en beter zal werken dan de voormalige algemene diensten? Ja, alles wordt geregeld in leveringscontracten met de afnemende faculteiten. Maar zegt dat voldoende? Hoe verweert een SSC zich tegen een decaan die de eisen opschroeft, hoe voorkom je dat een SSC zich als een monopolist gaat gedragen, hoe voorkom je dat we formeel wel personeel bij faculteiten gaan detacheren, maar dat de decaan aldaar wel uitmaakt wie er bij hem binnenkomt? En welke taken mag dat SSC met die uitgedunde personeelsformatie afstoten, en welke nieuwe moeten daarvoor in de plaats komen?
De OOD is een enorme stap vooruit: het probeert met centraal werkgeverschap en personeelsroulaties het eilandenrijk van de TU aan elkaar te lijmen. Het plaatst het onderwijs in het hart van het bedrijf en het investeert in wetenschap, introduceert het klantdenken, probeert meer met minder te doen. Maar pas als antwoorden op vragen als bovenstaande helder zijn, kan er een begin van geloof, draagvlak en cultuurverandering op gang komen.
De OOD-projectleiding straalt een enorm vooruitgangsgeloof uit, over de maakbaarheid, de haalbaarheid en het tempo van de operatie. Dat hoort ook zo. We moeten ons echter realiseren dat we hier niet met één reorganisatie, maar met tientallen reorganisaties en fusies (diensten, faculteiten, opleidingen) tegelijkertijd bezig zijn. En dat in het ‘echte’ bedrijfsleven vaak twijfel achteraf ontstaat over de winst van dergelijke operaties.
De TU Delft heeft met haar neiging tot institutionele traagheid en bureaucratisch verzet de Big-Bang-aanpak van de OOD misschien wel over zich afgeroepen, maar de kans is aanwezig dat we een aantal jaren van moeizaam puzzelen, verlies van talent en geheugen, en langdurige gewenningsprocessen tegemoet gaan. Wat meer nadenken vooraf over taken en processen zou dan wel helpen.
Politici in Nederland zijn al enige decennia het geloof in de maakbare samenleving kwijt. Maar het leeft nog aan de TU. Het handboek-OOD (twee weken geleden gepubliceerd) belooft ons niet alleen een goedkopere, want anders gestructureerde ondersteuning. Het belooft ons ook dat we gelukkiger zullen worden. Alles zal immers op orde zijn, alle systemen zullen met elkaar communiceren, iedereen zal een actieve klant zijn of een slimme campuswinkelier, er zijn internetloketten, en de regels zijn voor iedereen dezelfde.
En bovendien belooft het ons dat we betere mensen zullen worden. Iedereen gaat ‘zeggen wat ‘ie doet en doen wat ‘ie zegt’, waarmee de geest van Fortuyn dus boven de Wippolder zweeft. Er komt een cultuurverandering die geïnspireerd lijkt door een sticker uit de Amsterdamse tram van dertig jaar geleden: ‘Wilt u zitten? Ik kan staan!’ Bij de TU Delft vertaald naar: ‘Ik stuur op kwaliteit. Zoekt u verbetering? Ik zie het belang van de ander. Speelt u daar op in?’
Op die punten komt het OOD-verhaal wat naïef over. Maar dat leidt niet tot de conclusie dat de richting ervan verkeerd is. Daarvoor toont het rapport teveel achterstallig onderhoud aan . waartoe hebben eigenlijk de eindeloze reeks reorganisaties van de afgelopen jaren gediend? Dat zou een interessant onderzoek voor bestuurskunde kunnen opleveren. En daarvoor zijn de vergelijkingen, met Eindhoven en anderen, in hoofdlijnen te overtuigend.
Het rapport ziet de cultuurverandering als doel van de operatie, maar ook als voorwaarde. Het is de vraag of dit niet in zichzelf tegenstrijdig is.
Hetzelfde geldt voor begeleidende teksten vanuit de OOD-projectgroep, die inhouden: als we nu allemaal even de schouders eronder zetten en als het management nu maar even meewerkt, dan komen we er heel goed door. Dat negeert het feit dat de meeste managers volstrekt in het duister tasten over de toekomstige werkprocessen, en dat tussen de vijf- â zeshonderd mensen hun inkomen en bestaanszekerheid bedreigd zien.
De TU zal realistisch moeten zijn. Revolutie komt uit de loop van het geweer, zei voorzitter Mao ooit. En de TU-cultuurverandering zal het resultaat zijn van een eigen Lange Mars. En dan niet in de vorm van één mooi verpakt eindproduct, maar van vele moeizame, pijnlijke verbouwingen van de werkprocessen en de achterliggende systemen – in feite van een generatiewisseling. Hoe moeizaam dat – klein voorbeeld – kan gaan weet iedereen die zich de invoering van systemen als Baan en Peoplesoft herinnert.
Daarom is het jammer dat het OOD-rapport zo weinig zegt over die nieuwe werkprocessen. Waaruit wordt nu duidelijk dat een shared service centre echt anders en beter zal werken dan de voormalige algemene diensten? Ja, alles wordt geregeld in leveringscontracten met de afnemende faculteiten. Maar zegt dat voldoende? Hoe verweert een SSC zich tegen een decaan die de eisen opschroeft, hoe voorkom je dat een SSC zich als een monopolist gaat gedragen, hoe voorkom je dat we formeel wel personeel bij faculteiten gaan detacheren, maar dat de decaan aldaar wel uitmaakt wie er bij hem binnenkomt? En welke taken mag dat SSC met die uitgedunde personeelsformatie afstoten, en welke nieuwe moeten daarvoor in de plaats komen?
De OOD is een enorme stap vooruit: het probeert met centraal werkgeverschap en personeelsroulaties het eilandenrijk van de TU aan elkaar te lijmen. Het plaatst het onderwijs in het hart van het bedrijf en het investeert in wetenschap, introduceert het klantdenken, probeert meer met minder te doen. Maar pas als antwoorden op vragen als bovenstaande helder zijn, kan er een begin van geloof, draagvlak en cultuurverandering op gang komen.
De OOD-projectleiding straalt een enorm vooruitgangsgeloof uit, over de maakbaarheid, de haalbaarheid en het tempo van de operatie. Dat hoort ook zo. We moeten ons echter realiseren dat we hier niet met één reorganisatie, maar met tientallen reorganisaties en fusies (diensten, faculteiten, opleidingen) tegelijkertijd bezig zijn. En dat in het ‘echte’ bedrijfsleven vaak twijfel achteraf ontstaat over de winst van dergelijke operaties.
De TU Delft heeft met haar neiging tot institutionele traagheid en bureaucratisch verzet de Big-Bang-aanpak van de OOD misschien wel over zich afgeroepen, maar de kans is aanwezig dat we een aantal jaren van moeizaam puzzelen, verlies van talent en geheugen, en langdurige gewenningsprocessen tegemoet gaan. Wat meer nadenken vooraf over taken en processen zou dan wel helpen.
Comments are closed.