De belangrijkste innovatoren van bedrijven zitten vaak niet op de researchafdeling maar bij de klanten. Eric von Hippel legt in Democratizing innovation uit hoe dat komt.
The rise of the creative class van Richard Florida, hoogleraar aan de Carnegie Mellon universiteit, is al een paar jaar de belangrijkste hype in de innovatiekunde. Volgens Florida valt de potentie van een stad af te lezen van het aantal creatievelingen dat er woont. Dat aantal kun je op zijn beurt weer aflezen van het aantal it-bedrijven, homobars en nog zo wat factoren die op de aanwezigheid van vrije geesten wijzen. Heel simpel: als een stad niet hip is, komen er geen jonge talenten op af, dus blijven innovatieve bedrijven en economische hoogtijdagen uit.
Waar Florida vooral aantoont dat een correlatie tussen vrije individuen en innovatie bestaat, gaat Eric von Hippel, hoogleraar aan MIT, een stap dieper, door te analyseren hoe die vrije individuen innovatie tot stand brengen. De traditionele innovatie, die gestalte krijgt op de researchafdeling, moet zeker niet worden afgeschreven, meent hij, maar een nieuwe vorm is in opkomst. Omdat de gebruiker daar een centrale rol in speelt, spreekt hij van democratisering van de innovatie.
Tien tot veertig procent van de klanten (dat kunnen consumenten zijn, maar ook bedrijven) brengt veranderingen aan in gekochte producten. Een deel van die klanten vormt een avantgarde van lead users, wier aanpassingen te zien zijn als een vorm van innovatie. Zij ondernemen hun actie omdat ze niet tevreden zijn met alle eigenschappen van het product, dat immers meestal uitgaat van de wensen van de gemiddelde klant. Ook doen ze de aanpassingen liefst zelf, want dan weten ze zeker dat hun eigen belang prevaleert. Fabrikanten komen vaak pas achter het bestaan van deze innovaties als de klant zich meldt met een order voor het aangepaste product. En dat is jammer, want het kan ook anders.
Von Hippel onderzocht onder andere de ervaringen bij 3M, een bedrijf dat al in 1996 begon gebruikers systematisch in het innovatieproces te betrekken. De traditionele innovatiemethode leverde meer innovaties op, maar dat waren steeds verbeteringen van bestaande concepten. Betrokkenheid van lead users leidde tot minder innovaties, maar het waren wel steeds heuse doorbraken. De omzet als gevolg van dit laatste type innovatie was twee keer zo groot.
Delen
Een van de gevolgen van een open innovatieproces is dat er minder te patenteren valt. Niet erg, vindt Von Hippel, want innovatie kan goed zonder. De open source software beweging is hier het treffende voorbeeld van: van vrijelijk delen wordt iedereen beter. Deze benadering is overigens niet nieuw: verbeteringen aan stoommachines en hoogovens werden eveneens vrijelijk gedeeld, omdat de markt toch groeide als kool. In de medische wetenschap is het ook heel gebruikelijk.
Het grote verschil met vroeger ligt erin dat gebruikers, met name dankzij internet, veel beter onderling kunnen communiceren, zodat zij samen complexere ontwerpen aankunnen. Software is opnieuw het bekendste voorbeeld, maar ook fysieke producten komen al op deze manier tot stand. Zo ontwierp een groep kite-surfers een vlieger die zowel beter als goedkoper was dan commercieel verkrijgbare. De traditionele fabrikanten hielden vast aan hun eigen ontwerpafdeling, maar eentje begon met het produceren van de ontwerpen die enthousiaste kite-surfers op een website postten. De rest had het nakijken.
De boodschap is duidelijk: fabrikanten die de creativiteit van hun klanten niet mobiliseren, moeten zich eens goed op het achterhoofd krabben. Von Hippel biedt een aantal methoden om die mobilisatie te regelen. De eerste ligt voor de hand: reageer niet meer op een klant met de woorden ‘die aanpassing is zo specifiek voor jullie situatie, daar kunnen we verder niks mee’.
Een andere methode is om klanten een toolkit te geven. In de halfgeleiderindustrie is het al heel gebruikelijk dat klanten zelf mee-onwerpen aan hun chips. StataCorp, producent van statistische software, levert een toolkit om nieuwe statistische tests te ontwerpen. Gebruikers posten die op websites, waar medewerkers van StataCorp bijhouden welke het meest worden gedownload. Die belanden dan in nieuwe versies van de software.
Waar Florida redeneert vanuit overheden, redeneert Von Hippel vanuit bedrijven. Von Hippels lead users vormen een creatieve klasse die niet aan een locatie is gebonden, maar aan een onderwerp. Samen geven beide boeken een goed inzicht in de totstandkoming van innovatie in de eenentwintigste eeuw.
‘Democratizing innovation’ is niet een bijzonder vlot of meeslepend boek, maar het is wel kraakhelder geschreven, met veel cases en cijfers uit eigen onderzoek om de centrale stelling te onderbouwen. Verplichte kost voor iedereen met bedrijfskundige interesses.
Eric von Hippel, ‘Democratizing innovation’, 204 p., MIT Press, 21,34 euro.
The rise of the creative class van Richard Florida, hoogleraar aan de Carnegie Mellon universiteit, is al een paar jaar de belangrijkste hype in de innovatiekunde. Volgens Florida valt de potentie van een stad af te lezen van het aantal creatievelingen dat er woont. Dat aantal kun je op zijn beurt weer aflezen van het aantal it-bedrijven, homobars en nog zo wat factoren die op de aanwezigheid van vrije geesten wijzen. Heel simpel: als een stad niet hip is, komen er geen jonge talenten op af, dus blijven innovatieve bedrijven en economische hoogtijdagen uit.
Waar Florida vooral aantoont dat een correlatie tussen vrije individuen en innovatie bestaat, gaat Eric von Hippel, hoogleraar aan MIT, een stap dieper, door te analyseren hoe die vrije individuen innovatie tot stand brengen. De traditionele innovatie, die gestalte krijgt op de researchafdeling, moet zeker niet worden afgeschreven, meent hij, maar een nieuwe vorm is in opkomst. Omdat de gebruiker daar een centrale rol in speelt, spreekt hij van democratisering van de innovatie.
Tien tot veertig procent van de klanten (dat kunnen consumenten zijn, maar ook bedrijven) brengt veranderingen aan in gekochte producten. Een deel van die klanten vormt een avantgarde van lead users, wier aanpassingen te zien zijn als een vorm van innovatie. Zij ondernemen hun actie omdat ze niet tevreden zijn met alle eigenschappen van het product, dat immers meestal uitgaat van de wensen van de gemiddelde klant. Ook doen ze de aanpassingen liefst zelf, want dan weten ze zeker dat hun eigen belang prevaleert. Fabrikanten komen vaak pas achter het bestaan van deze innovaties als de klant zich meldt met een order voor het aangepaste product. En dat is jammer, want het kan ook anders.
Von Hippel onderzocht onder andere de ervaringen bij 3M, een bedrijf dat al in 1996 begon gebruikers systematisch in het innovatieproces te betrekken. De traditionele innovatiemethode leverde meer innovaties op, maar dat waren steeds verbeteringen van bestaande concepten. Betrokkenheid van lead users leidde tot minder innovaties, maar het waren wel steeds heuse doorbraken. De omzet als gevolg van dit laatste type innovatie was twee keer zo groot.
Delen
Een van de gevolgen van een open innovatieproces is dat er minder te patenteren valt. Niet erg, vindt Von Hippel, want innovatie kan goed zonder. De open source software beweging is hier het treffende voorbeeld van: van vrijelijk delen wordt iedereen beter. Deze benadering is overigens niet nieuw: verbeteringen aan stoommachines en hoogovens werden eveneens vrijelijk gedeeld, omdat de markt toch groeide als kool. In de medische wetenschap is het ook heel gebruikelijk.
Het grote verschil met vroeger ligt erin dat gebruikers, met name dankzij internet, veel beter onderling kunnen communiceren, zodat zij samen complexere ontwerpen aankunnen. Software is opnieuw het bekendste voorbeeld, maar ook fysieke producten komen al op deze manier tot stand. Zo ontwierp een groep kite-surfers een vlieger die zowel beter als goedkoper was dan commercieel verkrijgbare. De traditionele fabrikanten hielden vast aan hun eigen ontwerpafdeling, maar eentje begon met het produceren van de ontwerpen die enthousiaste kite-surfers op een website postten. De rest had het nakijken.
De boodschap is duidelijk: fabrikanten die de creativiteit van hun klanten niet mobiliseren, moeten zich eens goed op het achterhoofd krabben. Von Hippel biedt een aantal methoden om die mobilisatie te regelen. De eerste ligt voor de hand: reageer niet meer op een klant met de woorden ‘die aanpassing is zo specifiek voor jullie situatie, daar kunnen we verder niks mee’.
Een andere methode is om klanten een toolkit te geven. In de halfgeleiderindustrie is het al heel gebruikelijk dat klanten zelf mee-onwerpen aan hun chips. StataCorp, producent van statistische software, levert een toolkit om nieuwe statistische tests te ontwerpen. Gebruikers posten die op websites, waar medewerkers van StataCorp bijhouden welke het meest worden gedownload. Die belanden dan in nieuwe versies van de software.
Waar Florida redeneert vanuit overheden, redeneert Von Hippel vanuit bedrijven. Von Hippels lead users vormen een creatieve klasse die niet aan een locatie is gebonden, maar aan een onderwerp. Samen geven beide boeken een goed inzicht in de totstandkoming van innovatie in de eenentwintigste eeuw.
‘Democratizing innovation’ is niet een bijzonder vlot of meeslepend boek, maar het is wel kraakhelder geschreven, met veel cases en cijfers uit eigen onderzoek om de centrale stelling te onderbouwen. Verplichte kost voor iedereen met bedrijfskundige interesses.
Eric von Hippel, ‘Democratizing innovation’, 204 p., MIT Press, 21,34 euro.
Comments are closed.