‘Alles draait hier om onderzoek’

Geen hommeles, voor alle duidelijkheid. Hij werd benaderd. En als Wim Jochems nog wat anders wil is dit het moment. Dus per 1 maart hoogleraar-directeur van het Onderwijs Technologisch Expertise Centrum (70 mensen) van de Open Universiteit in Heerlen. ,,De OU is een veel onderwijsvriendelijker omgeving.”

Bovendien wil de decaan van Wijsbegeerte en Technische Maatschappijwetenschappen (WTM) de nieuwe decaan-directeur van het cluster waarbinnen WTM samen met Technische Bestuurskunde valt, niet voor de voeten lopen. Hij zou ongewild toch over zijn schouder mee kunnen kijken.

Is de fusie overigens in kannen en kruiken? Jochems: ,,Welnee. Op papier ja, maar voordat je kunt spreken van gerealiseerde meerwaarde. Een besluit is snel genomen. Maar een cultuur veranderen – daar komt meer bij kijken.”

Jochems spreekt uit ervaring. Toen de faculteit opdracht kreeg de mogelijkheden van een fusie te onderzoeken, was WTM zelf een cultuuromslag aan het maken. Jochems: ,,We zaten in de goede richting, maar waren er nog niet. Er was al een flink aantal dingen in gang gezet. Dat vergemakkelijkte de stap, maar de richting werd ineens veranderd.”

Over de omslag: ,,We zijn ons meer gaan richten op output en kwaliteit. Onder meer door mensen eerder op hun werk aan te spreken, waar ik overigens geen vrienden mee heb gemaakt. De trap van bovenaf schoonvegen, dus beginnen bij de bazen, daar word je niet populair mee.”

Van jongste medewerker van de sectie instructietechnologie tot hoogleraar didactiek en onderwijsontwikkeling, Jochems kijkt er ‘behoorlijk tevreden’ op terug. Er waren ups en downs; ,,Ik heb mij meerdere malen gruwelijk geërgerd.” Maar wilde hij wat doen, dan was er bewegingsvrijheid. En ontmoette hij stroperigheid, dan zocht hij een geestverwant die zich medeplichtig wilde maken. Geen probleem.

Tijdens Jochems’ twee bestuursperiodes en een periode in de faculteitsraad zag hij grote bezuinigingsoperaties over WTM heenrollen. ,,Ik herinner mij november ’86, toen ik uit een cursus werd gehaald. De voorzitter van het college van bestuur riep het voltallige WTM-bestuur bij zich om mee te delen dat de SKG-operatie volledig op WTM verhaald zou worden. Dat betekende een derde eruit.”

Besloten was dat van ‘de sociale hap’ aan de Kanaalweg maar wat afmoest. Het begin van ‘een sombere periode’, aldus Jochems. ,,Daar zijn nu nog de naweeën van te vinden, in de personele sfeer, en onderwijsrestanten en organisatie-onderdelen die niet goed zitten. De reparatie is nooit echt uitgevoerd.” Het heeft hem doen twijfelen over de aanpak. ,,Die bestuurlijke dapperheid. Dat Timmer-effect. Je kunt jeafvragen of de geleidelijke weg niet beter is.”
Oud beeld

Zijn eigen vakgroep is min of meer het resultaat van zo’n bezuinigingsoperatie; toen de toenmalige onderwijskundige dienst werd opgeheven werd ‘Dido’ opgericht. Nadat hij al in ’80 was gepromoveerd op leerstofanalyse werd hij negen jaar later tot hoogleraar benoemd en zette zich aan ‘de kwaliteit van het onderwijs’, eerst door cursussen op te zetten voor docenten.

,,Delft lag toen op dat punt ver achter. Het was ook nodig. In vergelijking met andere universiteiten zijn wij meer een onderzoeksuniversiteit dan een onderwijsuniversiteit. Het draait hier allemaal om onderzoek. Ik kan mij voorstellen dat een buitenstaander Delft onderwijsonvriendelijk vindt.”

Dat is voor een deel een imagoprobleem, zegt Jochems. ,,Werktuigbouw werkt zich het schompes; herstructureert het curriculum, herziet de propedeuse, komt met projectonderwijs. Maar heeft nog steeds last van het oude beeld. Daarnaast was de aandacht voor de kwaliteit van het onderwijs altijd beperkt. Dat zie je aan het personeelsbeleid. Het is lastig om mensen tot goed onderwijs aan te sporen als de credits gering zijn.”

Tweede onderwijskundige ontwikkeling die Jochems meemaakte was de invoering van computerondersteund onderwijs. Veelal simulaties van diverse aard. Een ontwikkeling die nog lang niet ten einde is, aldus Jochems die gaming noemt (beslissingen nemen, omgaan met de effecten en nieuwe feedback krijgen) en de komst van adaptieve oefensystemen waarbij de student op zijn niveau kan worden aangesproken.

Sinds de discussie over de kwaliteit van het onderwijs en de komst van visitaties is de organisatie van het TU-onderwijs aanzienlijk veranderd, weet Jochems, die zelf regelmatig in visitatiecommissies zitting neemt. ,,Het is veel explicieter geregeld dan vroeger. Je hebt nu een onderwijsdirecteur, je weet wie aanspreekbaar is en wie wat doet. We zijn van een diffuse organisatie in een meer heldere organisatie veranderd.”

,,En veranderingen worden bestendigd, meestal onder de externe druk van visitatiecommissies. Het gebeurt mij niet vaak, maar te weinig, dat een decaan om steun vraagt voor veranderingen. Voor de organisatie van het onderwijs geldt namelijk: als je het onderwijs vernieuwt, zonder de organisatie mee te veranderen, zie je dat de vernieuwing later verdampt en terugglijdt naar de oude toestand.”

Over de modernisering universitair bestuur: ,,Ja, daarin wordt de verantwoordelijkheid voor onderwijs ook duidelijk gelegd, maar is het daarmee helemaal opgelost? Wat dat betreft houd ik toch enige scepsis. Die oude regelgeving had ook goede kanten. Immers, niet de regelgeving maar de mensen moeten het doen. Dus is het belangrijk hoe mensen in een organisatie met elkaar omgaan. Wat de taakopvatting van de sleutelfiguren is, want uiteindelijk blijft het toch mensenwerk.”

Geen hommeles, voor alle duidelijkheid. Hij werd benaderd. En als Wim Jochems nog wat anders wil is dit het moment. Dus per 1 maart hoogleraar-directeur van het Onderwijs Technologisch Expertise Centrum (70 mensen) van de Open Universiteit in Heerlen. ,,De OU is een veel onderwijsvriendelijker omgeving.”

Bovendien wil de decaan van Wijsbegeerte en Technische Maatschappijwetenschappen (WTM) de nieuwe decaan-directeur van het cluster waarbinnen WTM samen met Technische Bestuurskunde valt, niet voor de voeten lopen. Hij zou ongewild toch over zijn schouder mee kunnen kijken.

Is de fusie overigens in kannen en kruiken? Jochems: ,,Welnee. Op papier ja, maar voordat je kunt spreken van gerealiseerde meerwaarde. Een besluit is snel genomen. Maar een cultuur veranderen – daar komt meer bij kijken.”

Jochems spreekt uit ervaring. Toen de faculteit opdracht kreeg de mogelijkheden van een fusie te onderzoeken, was WTM zelf een cultuuromslag aan het maken. Jochems: ,,We zaten in de goede richting, maar waren er nog niet. Er was al een flink aantal dingen in gang gezet. Dat vergemakkelijkte de stap, maar de richting werd ineens veranderd.”

Over de omslag: ,,We zijn ons meer gaan richten op output en kwaliteit. Onder meer door mensen eerder op hun werk aan te spreken, waar ik overigens geen vrienden mee heb gemaakt. De trap van bovenaf schoonvegen, dus beginnen bij de bazen, daar word je niet populair mee.”

Van jongste medewerker van de sectie instructietechnologie tot hoogleraar didactiek en onderwijsontwikkeling, Jochems kijkt er ‘behoorlijk tevreden’ op terug. Er waren ups en downs; ,,Ik heb mij meerdere malen gruwelijk geërgerd.” Maar wilde hij wat doen, dan was er bewegingsvrijheid. En ontmoette hij stroperigheid, dan zocht hij een geestverwant die zich medeplichtig wilde maken. Geen probleem.

Tijdens Jochems’ twee bestuursperiodes en een periode in de faculteitsraad zag hij grote bezuinigingsoperaties over WTM heenrollen. ,,Ik herinner mij november ’86, toen ik uit een cursus werd gehaald. De voorzitter van het college van bestuur riep het voltallige WTM-bestuur bij zich om mee te delen dat de SKG-operatie volledig op WTM verhaald zou worden. Dat betekende een derde eruit.”

Besloten was dat van ‘de sociale hap’ aan de Kanaalweg maar wat afmoest. Het begin van ‘een sombere periode’, aldus Jochems. ,,Daar zijn nu nog de naweeën van te vinden, in de personele sfeer, en onderwijsrestanten en organisatie-onderdelen die niet goed zitten. De reparatie is nooit echt uitgevoerd.” Het heeft hem doen twijfelen over de aanpak. ,,Die bestuurlijke dapperheid. Dat Timmer-effect. Je kunt jeafvragen of de geleidelijke weg niet beter is.”
Oud beeld

Zijn eigen vakgroep is min of meer het resultaat van zo’n bezuinigingsoperatie; toen de toenmalige onderwijskundige dienst werd opgeheven werd ‘Dido’ opgericht. Nadat hij al in ’80 was gepromoveerd op leerstofanalyse werd hij negen jaar later tot hoogleraar benoemd en zette zich aan ‘de kwaliteit van het onderwijs’, eerst door cursussen op te zetten voor docenten.

,,Delft lag toen op dat punt ver achter. Het was ook nodig. In vergelijking met andere universiteiten zijn wij meer een onderzoeksuniversiteit dan een onderwijsuniversiteit. Het draait hier allemaal om onderzoek. Ik kan mij voorstellen dat een buitenstaander Delft onderwijsonvriendelijk vindt.”

Dat is voor een deel een imagoprobleem, zegt Jochems. ,,Werktuigbouw werkt zich het schompes; herstructureert het curriculum, herziet de propedeuse, komt met projectonderwijs. Maar heeft nog steeds last van het oude beeld. Daarnaast was de aandacht voor de kwaliteit van het onderwijs altijd beperkt. Dat zie je aan het personeelsbeleid. Het is lastig om mensen tot goed onderwijs aan te sporen als de credits gering zijn.”

Tweede onderwijskundige ontwikkeling die Jochems meemaakte was de invoering van computerondersteund onderwijs. Veelal simulaties van diverse aard. Een ontwikkeling die nog lang niet ten einde is, aldus Jochems die gaming noemt (beslissingen nemen, omgaan met de effecten en nieuwe feedback krijgen) en de komst van adaptieve oefensystemen waarbij de student op zijn niveau kan worden aangesproken.

Sinds de discussie over de kwaliteit van het onderwijs en de komst van visitaties is de organisatie van het TU-onderwijs aanzienlijk veranderd, weet Jochems, die zelf regelmatig in visitatiecommissies zitting neemt. ,,Het is veel explicieter geregeld dan vroeger. Je hebt nu een onderwijsdirecteur, je weet wie aanspreekbaar is en wie wat doet. We zijn van een diffuse organisatie in een meer heldere organisatie veranderd.”

,,En veranderingen worden bestendigd, meestal onder de externe druk van visitatiecommissies. Het gebeurt mij niet vaak, maar te weinig, dat een decaan om steun vraagt voor veranderingen. Voor de organisatie van het onderwijs geldt namelijk: als je het onderwijs vernieuwt, zonder de organisatie mee te veranderen, zie je dat de vernieuwing later verdampt en terugglijdt naar de oude toestand.”

Over de modernisering universitair bestuur: ,,Ja, daarin wordt de verantwoordelijkheid voor onderwijs ook duidelijk gelegd, maar is het daarmee helemaal opgelost? Wat dat betreft houd ik toch enige scepsis. Die oude regelgeving had ook goede kanten. Immers, niet de regelgeving maar de mensen moeten het doen. Dus is het belangrijk hoe mensen in een organisatie met elkaar omgaan. Wat de taakopvatting van de sleutelfiguren is, want uiteindelijk blijft het toch mensenwerk.”