Het spreekgestoelte is voor prof.dr.ir. M. de Bruin. Hij ontvouwt zijn plannen en de doelstellingen voor de komende maanden met betrekking tot de modernisering ondersteunende diensten.
Een reorganisatie waarbij ruim duizend TU-medewerkers direct of indirect betrokken zijn. De projectleider aan het woord.
,,Voor mij is het belangrijk om TU-medewerkers duidelijk te maken dat zij zelf een actieve rol kunnen spelen in het vormgeven van een nieuwe organisatie. Dat moet ik zeker overbrengen aan de duizend medewerkers bij het Bureau, de centrale diensten, faculteiten en instituten die betrokken zijn bij de modernisering ondersteunende diensten (MOD) – het deel van de reorganisatie waarvoor ik verantwoordelijk ben.
Een reorganisatie moet je niet uitsluitend over je heen laten komen en maar afwachten wat er gebeurt. De veranderingen bieden ook nieuwe mogelijkheden: functies met een andere, interessantere inhoud of in een andere omgeving. Je kunt het aangrijpen om een extra impuls of een andere draai aan je carrière te geven.
Om die reden wordt er hard gewerkt aan de realisatie van het mobiliteitscentrum. Het centrum is al voor een belangrijk deel operationeel. De formele start vindt echter plaats in januari, bij het betrekken van de nieuwe huisvesting in het oude scheikundegebouw aan het De Vries van Heystplantsoen. In het mobiliteitscentrum kan een medewerker informatie krijgen over de mogelijkheden voor om- en bijscholing, over vacatures aan de TU of andere instellingen en eventueel een beroepskeuzetest maken.”
Communicatie
,,Om actie te ondernemen is het evident dat medewerkers weten ‘hoe het staat met de reorganisatie’. Communicatie is uitermate belangrijk om iedereen op de hoogte te brengen van de stand van zaken. En ook om reacties te krijgen op voornemens en plannen. Wij doen daar veel aan, maar het is en blijft moeilijke materie. Ook omdat zaken niet helemaal uitgekristalliseerd zijn.
Uiteraard maken wij gebruik van het voorlichtingskatern in Delta. Daarnaast heeft ons projectteam een communicatiemedewerkster. Zij coördineert en verzorgt de berichtgeving rond de verschillende activiteiten in het kader van de MOD. Verder komt er een informatiebulletin op Internet en leveren wij een bijdrage aan voorlichtingsbijeenkomsten bij faculteiten, instituten en diensten om de medewerkers duidelijk te maken wat er te gebeuren staat.
Wij beseffen dat deze vorm van communicatie niet toereikend isom allerlei persoonlijke vragen van medewerkers te beantwoorden. Dat is de taak van de leidinggevenden bij de beheerseenheden. Wij houden hen zo goed mogelijk op de hoogte van de vorderingen van de MOD, zodat zij deze informatie kunnen doorgeven aan hun medewerkers.”
Projecten
,,Uitgangspunt bij de reorganisatie is dat de uitvoering plaatsvindt in de vorm van projecten. Voorbeelden hiervan zijn de activiteiten rond het management-informatiesysteem en de vorming van het mobiliteitscentrum.
Er is bewust voor deze werkwijze gekozen omdat het een overzichtelijke manier is om complexe reorganisatieprocessen aan te pakken. Daarnaast is een project een doeltreffende manier om de kennis – verspreid over de TU – te bundelen en in te zetten.
Werken in en met projecten betekent ook een belangrijke cultuurverandering. Daarom hechten wij veel belang aan de cursussen Projectmatig werken. Deze zijn een paar maanden geleden gestart. Het is de bedoeling dat in ongeveer vijftien cursussen tweehonderd medewerkers met deze manier van werken kennismaken.
Ondertussen hebben er vijf cursussen plaatsgevonden. En weet u wat mij het meeste opviel: menig medewerker begon eraan met tegenzin, maar de meesten rondden de cursus uiteindelijk heel enthousiast af.”
Pilotproject
,,Op dit moment werken wij hard aan een algemeen ontwerp voor de nieuwe clusterbureaus. Daarbij hebben wij veel aan het pilotproject van Elektrotechniek en DIMES. Hier wordt praktische ervaring opgedaan met het inrichten van een clusterbureau ‘nieuwe stijl’. Men loopt tegen een aantal knelpunten aan zoals: wie krijgt de bevoegdheid om medewerkers in dienst te nemen of te ontslaan. Of een meer praktisch probleem: wie bewaart het personeelsarchief en voor hoe lang. De oplossingen die ET en DIMES hiervoor vinden, kunnen wij verwerken in ons concept.
De reorganisatie van de ondersteunde diensten – op het hoofdbureau en bij de faculteiten – wordt een gigantische operatie. Volgens onze tijdsplanning moet in februari 1997 bekend zijn welke ondersteunende taken bij de clusterbureaus komen en wat centraal geregeld blijft. Dan zijn de definitieve besluiten genomen over de te vormen clusters van de faculteiten, instituten en diensten.
Wij streven ernaar dat vóór de zomervakantie in 1997 bij iedereen bekend is op welke functie hij of zij terecht komt. In verband daarmee wil ik één gerucht met klem ontzenuwen. Bij werknemers in de beheerseenheden leeft de gedachte dat de Bureau-medewerkers de banen in de toekomstige clusterbureaus voor hun neus zullen wegkapen. Op het Bureau daarentegen zijn velen ervan overtuigd dat de medewerkers van de beheerseenheden op de beste functies terechtkomen. Beiden hebben ongelijk. Bij de reorganisatie heeft iedereen een gelijkwaardige positie. We richten de organisatieplannen zo in dat we dat ook zo goed mogelijk waar maken.”
Het spreekgestoelte is voor prof.dr.ir. M. de Bruin. Hij ontvouwt zijn plannen en de doelstellingen voor de komende maanden met betrekking tot de modernisering ondersteunende diensten. Een reorganisatie waarbij ruim duizend TU-medewerkers direct of indirect betrokken zijn. De projectleider aan het woord.
,,Voor mij is het belangrijk om TU-medewerkers duidelijk te maken dat zij zelf een actieve rol kunnen spelen in het vormgeven van een nieuwe organisatie. Dat moet ik zeker overbrengen aan de duizend medewerkers bij het Bureau, de centrale diensten, faculteiten en instituten die betrokken zijn bij de modernisering ondersteunende diensten (MOD) – het deel van de reorganisatie waarvoor ik verantwoordelijk ben.
Een reorganisatie moet je niet uitsluitend over je heen laten komen en maar afwachten wat er gebeurt. De veranderingen bieden ook nieuwe mogelijkheden: functies met een andere, interessantere inhoud of in een andere omgeving. Je kunt het aangrijpen om een extra impuls of een andere draai aan je carrière te geven.
Om die reden wordt er hard gewerkt aan de realisatie van het mobiliteitscentrum. Het centrum is al voor een belangrijk deel operationeel. De formele start vindt echter plaats in januari, bij het betrekken van de nieuwe huisvesting in het oude scheikundegebouw aan het De Vries van Heystplantsoen. In het mobiliteitscentrum kan een medewerker informatie krijgen over de mogelijkheden voor om- en bijscholing, over vacatures aan de TU of andere instellingen en eventueel een beroepskeuzetest maken.”
Communicatie
,,Om actie te ondernemen is het evident dat medewerkers weten ‘hoe het staat met de reorganisatie’. Communicatie is uitermate belangrijk om iedereen op de hoogte te brengen van de stand van zaken. En ook om reacties te krijgen op voornemens en plannen. Wij doen daar veel aan, maar het is en blijft moeilijke materie. Ook omdat zaken niet helemaal uitgekristalliseerd zijn.
Uiteraard maken wij gebruik van het voorlichtingskatern in Delta. Daarnaast heeft ons projectteam een communicatiemedewerkster. Zij coördineert en verzorgt de berichtgeving rond de verschillende activiteiten in het kader van de MOD. Verder komt er een informatiebulletin op Internet en leveren wij een bijdrage aan voorlichtingsbijeenkomsten bij faculteiten, instituten en diensten om de medewerkers duidelijk te maken wat er te gebeuren staat.
Wij beseffen dat deze vorm van communicatie niet toereikend isom allerlei persoonlijke vragen van medewerkers te beantwoorden. Dat is de taak van de leidinggevenden bij de beheerseenheden. Wij houden hen zo goed mogelijk op de hoogte van de vorderingen van de MOD, zodat zij deze informatie kunnen doorgeven aan hun medewerkers.”
Projecten
,,Uitgangspunt bij de reorganisatie is dat de uitvoering plaatsvindt in de vorm van projecten. Voorbeelden hiervan zijn de activiteiten rond het management-informatiesysteem en de vorming van het mobiliteitscentrum.
Er is bewust voor deze werkwijze gekozen omdat het een overzichtelijke manier is om complexe reorganisatieprocessen aan te pakken. Daarnaast is een project een doeltreffende manier om de kennis – verspreid over de TU – te bundelen en in te zetten.
Werken in en met projecten betekent ook een belangrijke cultuurverandering. Daarom hechten wij veel belang aan de cursussen Projectmatig werken. Deze zijn een paar maanden geleden gestart. Het is de bedoeling dat in ongeveer vijftien cursussen tweehonderd medewerkers met deze manier van werken kennismaken.
Ondertussen hebben er vijf cursussen plaatsgevonden. En weet u wat mij het meeste opviel: menig medewerker begon eraan met tegenzin, maar de meesten rondden de cursus uiteindelijk heel enthousiast af.”
Pilotproject
,,Op dit moment werken wij hard aan een algemeen ontwerp voor de nieuwe clusterbureaus. Daarbij hebben wij veel aan het pilotproject van Elektrotechniek en DIMES. Hier wordt praktische ervaring opgedaan met het inrichten van een clusterbureau ‘nieuwe stijl’. Men loopt tegen een aantal knelpunten aan zoals: wie krijgt de bevoegdheid om medewerkers in dienst te nemen of te ontslaan. Of een meer praktisch probleem: wie bewaart het personeelsarchief en voor hoe lang. De oplossingen die ET en DIMES hiervoor vinden, kunnen wij verwerken in ons concept.
De reorganisatie van de ondersteunde diensten – op het hoofdbureau en bij de faculteiten – wordt een gigantische operatie. Volgens onze tijdsplanning moet in februari 1997 bekend zijn welke ondersteunende taken bij de clusterbureaus komen en wat centraal geregeld blijft. Dan zijn de definitieve besluiten genomen over de te vormen clusters van de faculteiten, instituten en diensten.
Wij streven ernaar dat vóór de zomervakantie in 1997 bij iedereen bekend is op welke functie hij of zij terecht komt. In verband daarmee wil ik één gerucht met klem ontzenuwen. Bij werknemers in de beheerseenheden leeft de gedachte dat de Bureau-medewerkers de banen in de toekomstige clusterbureaus voor hun neus zullen wegkapen. Op het Bureau daarentegen zijn velen ervan overtuigd dat de medewerkers van de beheerseenheden op de beste functies terechtkomen. Beiden hebben ongelijk. Bij de reorganisatie heeft iedereen een gelijkwaardige positie. We richten de organisatieplannen zo in dat we dat ook zo goed mogelijk waar maken.”
Comments are closed.