Bouwkundedecaan Hans Beunderman, net benoemd tot hoofd Bestuurlijke en Management Ondersteuning, is ook de nieuwe voorzitter van het Team Cultuurverandering.
Een bureaucratie, een gemeenschap van wetenschappers, een politieke arena waar gevochten wordt om macht en middelen, een georganiseerde anarchie: bij zijn inaugurele rede als decaan bouwkunde constateerde Hans Beunderman destijds al dat je op verschillende manieren kunt kijken naar het complexe beest dat universiteit heet. Als beleidsdirecteur bij het ministerie van Vrom had hij al ervaren dat het moeilijk, maar niet onmogelijk was om de cultuur van een grote organisatie te veranderen.
Beunderman is voorzitter geworden van een club die de zaken grondig aanpakt. De vele stellingen en vragen in de online enquète die docenten en hoogleraren deze week nog kunnen invullen, laten ruimte voor uiteenlopende visies op het wetenschappelijk bedrijf. “De uitkomsten zullen veel discussie losmaken”, voorspelt Beunderman. “En dat is precies de bedoeling.”
Het Team Cultuurverandering bood al eerder stof tot nadenken. Tientallen interviews met onder meer decanen en afdelingsvoorzitters leverden vorig jaar een harde diagnose op van de cultuur op de TU Delft. Enkele citaten: ‘Boven het maaiveld uitsteken is gevaarlijk’, ‘Bestuurlijke regels en procedures worden gemanipuleerd’ en ‘Er zijn verborgen agenda’s.’
“Die interviews zijn nu twee jaar oud”, relativeert teamlid Herman Schoffelen, hoofd van het stafbureau Bouwkunde. “De TU was op dat moment al aan het veranderen, denk maar aan de discussie rond de onderzoeksportfolio.” Beunderman: “Grote organisaties kennen periodes van grote dynamiek, daarna zakt het in, en moet het weer opgekrikt worden. De TU springt nu weer op na die laatste fase. De universiteit was te introvert, te weinig flexibel, vloog teveel op de automatische piloot.”
Plezier
Beunderman benadrukt dat je om een cultuurverandering te verwezenlijken mensen ook positieve redenen moet geven om te veranderen. “Een tijd lang was de boodschap: we hebben een urgent probleem, de TU verkeert in financiële nood. Dat verhaal is overgekomen, en natuurlijk doorstaan we als universiteit manmoedig de bezuinigingen als dat nodig is. Maar je hebt een ander verhaal nodig als je wilt bereiken dat mensen weer met plezier hun werk doen, en inzien hoe dat werk van nut kan zijn voor de hele universiteit.” Mensen willen zich ontwikkelen en tegelijkertijd heeft de TU Delft grote ambities voor de toekomst, constateert Beunderman. “De grote opgave is om die twee dingen samen te brengen. Dan krijg je de gemeenschap in beweging.”
Beunderman zegt daarom blij te zijn dat bij de reorganisatie van de ondersteunende diensten de nadruk op ‘klanten’ en ‘service level agreements’ niet te ver is doorgeschoten. “De OOD mag niet leiden tot een soort kastesysteem, met ondersteuners als ‘tweederangsmedewerkers’. Dan zouden die honderden mensen hun werk niet meer met plezier doen.”
Organisatieveranderingen en cultuurveranderingen moeten synchroon lopen, stelt Beunderman. “Als een leider met een nieuwe visie komt en de structuur frustreert de verwezenlijking, verandert er niets. En andersom levert een reorganisatie zonder aandacht voor de cultuur eventjes het gewenste schokeffect op, maar verzandt daarna in cynisme en stuurloosheid.”
Beunderman wijst op een probleem waar grote organisaties als ziekenhuizen en universiteiten vaak mee kampen: de professionals van de werkvloer voelen zich eerder gehinderd dan geholpen door een tussenlaag van procesmanagers. “Wat hangt als een onuitgesproken motto boven het recente rapport over het verbeteren van de wetenschappelijke output? Geef de universiteit terug aan de wetenschappers, met de aangescherpte eisen en verantwoordelijkheden die daar bij horen. Daar ben ik het helemaal mee eens. Zij horen direct betrokken te zijn bij de kwaliteit van hun omgeving.”
Ontwijkgedrag
Dat is echter niet zo eenvoudig. “Wetenschappers zijn mensen met een grote inhoudelijke drive die sterk georiënteerd zijn op hun internationale netwerken”, zegt teamlid Herman Schoffelen. “Ze willen een organisatie om zich heen hebben die de voorwaarden schept waaronder ze kunnen excelleren, en die ze vooral niet voor de voeten loopt.” Dat betekent volgens Schoffelen dat wetenschappers “zuinig met hun krachten zijn” als ze problemen tegenkomen in de organisatie.
“Ze lopen er het liefst met een wijde boog omheen. Als dat niet meer lukt, zullen ze klagen dat ze zo niet optimaal kunnen presteren.” Dat ontwijkgedrag kan erg lastig zijn voor de ondersteuner die wil weten hoe de wetenschapper zijn werk beoordeelt. Schoffelen, licht ironisch: “De wetenschapper wil wel een ondersteuner als ‘partner in het primaire proces’, maar dan liefst eentje die zijn gedachten kan lezen.”
Wat gaat het Team Cultuurverandering nu met dergelijke analyses doen? “We gaan initiatieven ontwikkelen om een breder publiek te bereiken”, zegt Schoffelen. “Maar dit team is niet de motor van de cultuurverandering. Dat zijn de mensen zelf.” Beunderman: “We willen graag adviseren en signaleren, maar niet alles tot in detail voor mensen uitspellen. Zo’n strakke regie is veel te paternalistisch. Wij zijn geen staatssecretaris van cultuur. Soms zullen we zelfs bewust niets doen. We zijn de reddertjes niet. Laat de problemen maar tot mensen doordringen.”
In kernachtige zinnen heeft het team de ‘gedeelde waarden’ van de TU Delft samengevat. “Ik ben reactief. Bent u aanspreekbaar en spreekt u aan?” Ongedwongen klinkt het nog niet. “We formuleren die gedeelde waarden zo nadrukkelijk omdat ze niet voor de hand liggen”, zegt Schoffelen. “Problemen negeren is immers makkelijker dan problemen benoemen.”
Een bureaucratie, een gemeenschap van wetenschappers, een politieke arena waar gevochten wordt om macht en middelen, een georganiseerde anarchie: bij zijn inaugurele rede als decaan bouwkunde constateerde Hans Beunderman destijds al dat je op verschillende manieren kunt kijken naar het complexe beest dat universiteit heet. Als beleidsdirecteur bij het ministerie van Vrom had hij al ervaren dat het moeilijk, maar niet onmogelijk was om de cultuur van een grote organisatie te veranderen.
Beunderman is voorzitter geworden van een club die de zaken grondig aanpakt. De vele stellingen en vragen in de online enquète die docenten en hoogleraren deze week nog kunnen invullen, laten ruimte voor uiteenlopende visies op het wetenschappelijk bedrijf. “De uitkomsten zullen veel discussie losmaken”, voorspelt Beunderman. “En dat is precies de bedoeling.”
Het Team Cultuurverandering bood al eerder stof tot nadenken. Tientallen interviews met onder meer decanen en afdelingsvoorzitters leverden vorig jaar een harde diagnose op van de cultuur op de TU Delft. Enkele citaten: ‘Boven het maaiveld uitsteken is gevaarlijk’, ‘Bestuurlijke regels en procedures worden gemanipuleerd’ en ‘Er zijn verborgen agenda’s.’
“Die interviews zijn nu twee jaar oud”, relativeert teamlid Herman Schoffelen, hoofd van het stafbureau Bouwkunde. “De TU was op dat moment al aan het veranderen, denk maar aan de discussie rond de onderzoeksportfolio.” Beunderman: “Grote organisaties kennen periodes van grote dynamiek, daarna zakt het in, en moet het weer opgekrikt worden. De TU springt nu weer op na die laatste fase. De universiteit was te introvert, te weinig flexibel, vloog teveel op de automatische piloot.”
Plezier
Beunderman benadrukt dat je om een cultuurverandering te verwezenlijken mensen ook positieve redenen moet geven om te veranderen. “Een tijd lang was de boodschap: we hebben een urgent probleem, de TU verkeert in financiële nood. Dat verhaal is overgekomen, en natuurlijk doorstaan we als universiteit manmoedig de bezuinigingen als dat nodig is. Maar je hebt een ander verhaal nodig als je wilt bereiken dat mensen weer met plezier hun werk doen, en inzien hoe dat werk van nut kan zijn voor de hele universiteit.” Mensen willen zich ontwikkelen en tegelijkertijd heeft de TU Delft grote ambities voor de toekomst, constateert Beunderman. “De grote opgave is om die twee dingen samen te brengen. Dan krijg je de gemeenschap in beweging.”
Beunderman zegt daarom blij te zijn dat bij de reorganisatie van de ondersteunende diensten de nadruk op ‘klanten’ en ‘service level agreements’ niet te ver is doorgeschoten. “De OOD mag niet leiden tot een soort kastesysteem, met ondersteuners als ‘tweederangsmedewerkers’. Dan zouden die honderden mensen hun werk niet meer met plezier doen.”
Organisatieveranderingen en cultuurveranderingen moeten synchroon lopen, stelt Beunderman. “Als een leider met een nieuwe visie komt en de structuur frustreert de verwezenlijking, verandert er niets. En andersom levert een reorganisatie zonder aandacht voor de cultuur eventjes het gewenste schokeffect op, maar verzandt daarna in cynisme en stuurloosheid.”
Beunderman wijst op een probleem waar grote organisaties als ziekenhuizen en universiteiten vaak mee kampen: de professionals van de werkvloer voelen zich eerder gehinderd dan geholpen door een tussenlaag van procesmanagers. “Wat hangt als een onuitgesproken motto boven het recente rapport over het verbeteren van de wetenschappelijke output? Geef de universiteit terug aan de wetenschappers, met de aangescherpte eisen en verantwoordelijkheden die daar bij horen. Daar ben ik het helemaal mee eens. Zij horen direct betrokken te zijn bij de kwaliteit van hun omgeving.”
Ontwijkgedrag
Dat is echter niet zo eenvoudig. “Wetenschappers zijn mensen met een grote inhoudelijke drive die sterk georiënteerd zijn op hun internationale netwerken”, zegt teamlid Herman Schoffelen. “Ze willen een organisatie om zich heen hebben die de voorwaarden schept waaronder ze kunnen excelleren, en die ze vooral niet voor de voeten loopt.” Dat betekent volgens Schoffelen dat wetenschappers “zuinig met hun krachten zijn” als ze problemen tegenkomen in de organisatie.
“Ze lopen er het liefst met een wijde boog omheen. Als dat niet meer lukt, zullen ze klagen dat ze zo niet optimaal kunnen presteren.” Dat ontwijkgedrag kan erg lastig zijn voor de ondersteuner die wil weten hoe de wetenschapper zijn werk beoordeelt. Schoffelen, licht ironisch: “De wetenschapper wil wel een ondersteuner als ‘partner in het primaire proces’, maar dan liefst eentje die zijn gedachten kan lezen.”
Wat gaat het Team Cultuurverandering nu met dergelijke analyses doen? “We gaan initiatieven ontwikkelen om een breder publiek te bereiken”, zegt Schoffelen. “Maar dit team is niet de motor van de cultuurverandering. Dat zijn de mensen zelf.” Beunderman: “We willen graag adviseren en signaleren, maar niet alles tot in detail voor mensen uitspellen. Zo’n strakke regie is veel te paternalistisch. Wij zijn geen staatssecretaris van cultuur. Soms zullen we zelfs bewust niets doen. We zijn de reddertjes niet. Laat de problemen maar tot mensen doordringen.”
In kernachtige zinnen heeft het team de ‘gedeelde waarden’ van de TU Delft samengevat. “Ik ben reactief. Bent u aanspreekbaar en spreekt u aan?” Ongedwongen klinkt het nog niet. “We formuleren die gedeelde waarden zo nadrukkelijk omdat ze niet voor de hand liggen”, zegt Schoffelen. “Problemen negeren is immers makkelijker dan problemen benoemen.”
Comments are closed.