Er zijn volgens een gezegde drie soorten leugens: lies, damned lies, and statistics. De afgelopen weken is over de kengetallen achter de OOD-reorganisatie in Delta gediscussieerd. Maar die discussie raakt de werkelijke issues niet.
Kengetallen zeggen helemaal niets, als ze niet zijn voorzien van precieze definities, adequate vergelijkingen met de buitenwereld, en vooral van goede analyses.
Relevant kunnen ze zijn om twee redenen: óf omdat ze ons iets leren over het reilen en zeilen van onze organisatie, óf omdat onze beoordelaars en geldgevers denken dat ze hén iets daarover leren. In het eerste geval leiden ze tot een helderder kijk op onszelf, in het tweede geval kunnen wij ons gedrag optimaliseren om onze beschikbare middelen te maximaliseren. Beide redenen zijn zinvol; geen van beide leiden ze tot fundamentele beleidskeuzen.
Een reden om te reorganiseren kunnen kengetallen dus nooit zijn; hooguit (zoals nu bij de OOD) de aanleiding. Aanleiding om naar de eigen organisatie te kijken, en die te vergelijken met de eigen ideeën over passende ondersteuning en met de realiteit bij andere, vergelijkbare organisaties. Conclusie: anderen presteren beter (of in elk geval niet slechter) met aanzienlijk slankere ondersteuning. En wat anderen kunnen, kunnen wij ook, zelfs als we rekening houden met allerlei verschillen die het Delftse leven extra duur maken.
Daarmee komen meer middelen vrij voor onze centrale opdracht: excellent wetenschappelijk onderwijs en onderzoek. Meer geld voor de kerntaken, minder voor de ‘rand’ — da’a’r kan toch niemand bezwaar tegen hebben…
En daarmee wordt dan de OOD van een voornemen tot een besluit.
De verschillen die eerst de commissie-Zuidervaart en vervolgens de OOD-functieteams hebben geconstateerd tussen de omvang van de ondersteuning bij onze universiteit en bij diverse vergelijkbare organisaties (TU Eindhoven, Universiteit Leuven, Erasmus Universiteit Rotterdam, Philips Research, TNO) zijn zo groot, dat een andere opzet van de organisatie nodig lijkt om het gewenste niveau van ‘slankheid’ te bereiken. Of zo’n grote ingreep via organisatieontwikkeling kan worden uitgevoerd . zoals Hillen hier vorige week betoogde – betwijfel ik, zelfs als we zouden weten wat organisatieontwikkeling precies is.
De snelheid van een auto kun je aanpassen door meer of minder gas te geven. Maar de mogelijkheden daarvan zijn begrensd, en soms moet je dus schakelen. Daar merken de inzittenden niets van (als de bestuurder zijn werk goed doet), maar het toerental van de motor wordt heel abrupt veranderd. Dat heeft op zich allemaal niets met korte of lange termijn te maken, of met het geheel of de delen: het verschil zit niet in het beoogde resultaat of in de levensduur daarvan, maar alleen in het gewenste (of noodzakelijke) tempo van verandering.
Voor onze universiteit lijkt dit mij een moment waarop we moeten overschakelen naar een andere versnelling. Tenzij iemand een organisatievariomatic in de aanbieding heeft — maar dat pientere pookje heb ik in de organisatiewereld nog niet aangetroffen. Dat betekent dus reorganisatie, met alle bijbehorende voor- en nadelen. En het tempo waarin de minister van sociale zaken momenteel allerlei sociale vangnetten wegknipt, moet ons waarschijnlijk zelfs tot nog méér spoed aanzetten.
Natuurlijk is deze operatie omgeven met risico’s. Tot nu toe is nog niet duidelijk geworden op welke wijze vrijkomende middelen zullen worden ingezet in de primaire processen — en dat blijft de enige serieuze legitimatie voor de ingreep. Tegelijk met de ontwerpen voor de diverse functiegebieden zal dus ook daarvoor een plan van aanpak moeten komen.
Versterking van het centrale aspect van de ondersteuning stelt extra hoge eisen aan de processen en systemen — die moeten goed ingericht zijn voor we serieus aan de organisatie gaan schudden.
De voornemens voor een mobiliteitscentrum zijn nog erg mager, en zeker niet voldoende voor het begeleiden van een operatie van OOD-omvang.
En de hele operatie is kansloos als er niet óók (misschien zelfs éérst) een cultuuromslag plaatsvindt: meer klantgerichtheid bij de ondersteuning, meer ‘klantvolwassenheid’ bij de afnemers van hun diensten.
Ik ga ervan uit dat we oplossingen vinden voor deze problemen. Want als wij, met al onze creativiteit en intelligentie, dat niet kunnen, wie dan wel?
De auteur is voorzitter van de ondernemingsraad van de TU Delft.
De redactie van Delta heeft ook het college van bestuur gevraagd of het nog op het tweede betoog van Bram Hillen (Delta 27) wilde reageren. Het college heeft echter besloten het commentaar van Hillen mee te nemen met de meer dan honderd andere reacties uit alle delen van de TU en die onder de aandacht van de Projectgroep-OOD te brengen.
(Fotomontage: Sam Rentmeester/FMAX)
Kengetallen zeggen helemaal niets, als ze niet zijn voorzien van precieze definities, adequate vergelijkingen met de buitenwereld, en vooral van goede analyses.
Relevant kunnen ze zijn om twee redenen: óf omdat ze ons iets leren over het reilen en zeilen van onze organisatie, óf omdat onze beoordelaars en geldgevers denken dat ze hén iets daarover leren. In het eerste geval leiden ze tot een helderder kijk op onszelf, in het tweede geval kunnen wij ons gedrag optimaliseren om onze beschikbare middelen te maximaliseren. Beide redenen zijn zinvol; geen van beide leiden ze tot fundamentele beleidskeuzen.
Een reden om te reorganiseren kunnen kengetallen dus nooit zijn; hooguit (zoals nu bij de OOD) de aanleiding. Aanleiding om naar de eigen organisatie te kijken, en die te vergelijken met de eigen ideeën over passende ondersteuning en met de realiteit bij andere, vergelijkbare organisaties. Conclusie: anderen presteren beter (of in elk geval niet slechter) met aanzienlijk slankere ondersteuning. En wat anderen kunnen, kunnen wij ook, zelfs als we rekening houden met allerlei verschillen die het Delftse leven extra duur maken.
Daarmee komen meer middelen vrij voor onze centrale opdracht: excellent wetenschappelijk onderwijs en onderzoek. Meer geld voor de kerntaken, minder voor de ‘rand’ — da’a’r kan toch niemand bezwaar tegen hebben…
En daarmee wordt dan de OOD van een voornemen tot een besluit.
De verschillen die eerst de commissie-Zuidervaart en vervolgens de OOD-functieteams hebben geconstateerd tussen de omvang van de ondersteuning bij onze universiteit en bij diverse vergelijkbare organisaties (TU Eindhoven, Universiteit Leuven, Erasmus Universiteit Rotterdam, Philips Research, TNO) zijn zo groot, dat een andere opzet van de organisatie nodig lijkt om het gewenste niveau van ‘slankheid’ te bereiken. Of zo’n grote ingreep via organisatieontwikkeling kan worden uitgevoerd . zoals Hillen hier vorige week betoogde – betwijfel ik, zelfs als we zouden weten wat organisatieontwikkeling precies is.
De snelheid van een auto kun je aanpassen door meer of minder gas te geven. Maar de mogelijkheden daarvan zijn begrensd, en soms moet je dus schakelen. Daar merken de inzittenden niets van (als de bestuurder zijn werk goed doet), maar het toerental van de motor wordt heel abrupt veranderd. Dat heeft op zich allemaal niets met korte of lange termijn te maken, of met het geheel of de delen: het verschil zit niet in het beoogde resultaat of in de levensduur daarvan, maar alleen in het gewenste (of noodzakelijke) tempo van verandering.
Voor onze universiteit lijkt dit mij een moment waarop we moeten overschakelen naar een andere versnelling. Tenzij iemand een organisatievariomatic in de aanbieding heeft — maar dat pientere pookje heb ik in de organisatiewereld nog niet aangetroffen. Dat betekent dus reorganisatie, met alle bijbehorende voor- en nadelen. En het tempo waarin de minister van sociale zaken momenteel allerlei sociale vangnetten wegknipt, moet ons waarschijnlijk zelfs tot nog méér spoed aanzetten.
Natuurlijk is deze operatie omgeven met risico’s. Tot nu toe is nog niet duidelijk geworden op welke wijze vrijkomende middelen zullen worden ingezet in de primaire processen — en dat blijft de enige serieuze legitimatie voor de ingreep. Tegelijk met de ontwerpen voor de diverse functiegebieden zal dus ook daarvoor een plan van aanpak moeten komen.
Versterking van het centrale aspect van de ondersteuning stelt extra hoge eisen aan de processen en systemen — die moeten goed ingericht zijn voor we serieus aan de organisatie gaan schudden.
De voornemens voor een mobiliteitscentrum zijn nog erg mager, en zeker niet voldoende voor het begeleiden van een operatie van OOD-omvang.
En de hele operatie is kansloos als er niet óók (misschien zelfs éérst) een cultuuromslag plaatsvindt: meer klantgerichtheid bij de ondersteuning, meer ‘klantvolwassenheid’ bij de afnemers van hun diensten.
Ik ga ervan uit dat we oplossingen vinden voor deze problemen. Want als wij, met al onze creativiteit en intelligentie, dat niet kunnen, wie dan wel?
De auteur is voorzitter van de ondernemingsraad van de TU Delft.
De redactie van Delta heeft ook het college van bestuur gevraagd of het nog op het tweede betoog van Bram Hillen (Delta 27) wilde reageren. Het college heeft echter besloten het commentaar van Hillen mee te nemen met de meer dan honderd andere reacties uit alle delen van de TU en die onder de aandacht van de Projectgroep-OOD te brengen.
(Fotomontage: Sam Rentmeester/FMAX)
Comments are closed.