,,Ik heb één keer emotioneel gereageerd, maar dat ik nu opstap is puur professioneel.” Het liep al een tijdje wat stroef met de invoering van een geavanceerd gestandaardiseerd management-informatiesysteem aan de TU, maar toen informatiemanager ad interim ir.
Hans Stol het schip verliet, was hij al geen kapitein meer.
De TU is in meer opzichten dan haar lief is een organisatie van tradities. Met een zekere regelmaat stapt een manager of hoogleraar op uit onvrede met de organisatie. Maat, Kromhout, Van Deursen, Smets, en nu dus Hans Stol. Het was zijn debuut, maar hij is er niet trots op halverwege de rit te moeten afhaken. ,,Het is all in the game, maar toch. Ik ben per definitie een afmaker. Ik ben ingenieur: die wil niet alleen het ontwerp maken maar ook de invoering begeleiden.”
Het leek Stol om diverse redenen een leuke klus, om aan zijn oude leerschool een informatie-architectuur neer te zetten waarmee de TU Delft de volgende eeuw in kan. Het klimaat van verandering aan de TU was ernaar en the powers that be knikten instemmend.
Eenmaal aangetrokken per 1 juni 1995 kwam Stol in oktober met de nota Informatiemanagement. Twaalf A-4tjes. Uitgangspunt van de informatie-architectuur was bestuurlijke en administratieve informatiesystemen bij de faculteiten te decentraliseren en de informatie centraal ter beschikking te stellen als management-informatie. Alle gegevens, van personeel, studenten, financiën tot en met onderzoek, zouden via een gestandaardiseerde druk op de knop opvraagbaar worden. Een miljoenenoperatie.
Het college van bestuur hechtte nog diezelfde maand zijn goedkeuring aan plan en uitgangspunt, en gaf tegelijkertijd zijn zegen aan een fusie tussen de Dienst Informatie Ontwikkeling (DIO), de Centrale Elektronische Dienst (CED) en het Rekencentrum (RC), die door de decentrale aanpak taken zouden verliezen.
De directeuren Van Staalduinen (CED) en Zuidervaart (RC) gingen met Stol verder in een taakgroep ter voorbereiding van de Informatie en Elektronische Dienst, en een stuurgroep ter voorbereiding van de basisnetwerkvoorziening en de standaardisatie van de kantoorautomatisering. Het driemanschap functioneerde ,,kritisch maar eensgezind”.
Succes
Onder het motto ‘geen nota’s maar doen’ ging bij Technische Bestuurskunde direct een pilot-project van start. Voor het onderwijs-informatiesysteem ontwierp de TU haar eigen prototype. Daarnaast werd de software-leverancier Exact ingehuurd. Stol: ,,Een willekeurige keuze.”
De proef bleek een succes en het oud-hoofd automatisering van het CBS werd gevraagd aan te blijven. Dat deed hij ,,onder de conditie dat ik resultaatgericht te werk mocht blijven gaan. Praktisch te werk blijven dus.” Stol bleef en loodste op zijn sokken de begroting voor ’96 door het college. Voor het gemakging hij uit van de software van Exact (,,ik had geen ander referentiekader”), en daar had het college kennelijk weinig problemen mee, aangezien het overging tot een principekeuze voor deze pakkettenbouwer. Als Stol nog even zou uitzoeken of er geen aanbestedingsprocedure volgens EU-regels nodig was.
Dat was niet echt nodig maar eleganter was om het wel te doen. Stol adviseerde: doe maar niet. Argument: tijdverlies. De inmiddels in het leven geroepen stuurgroep informatiebeleid besloot anders: op 5 juni startte de Europese procedure, nadat de eisen door eerder genoemd driemanschap waren opgesteld.
Stol gebruikte het intermezzo om ‘gevoeligheden’ aan de TU te testen, waaronder de tijdregistratie. Dat viel hem reuze mee. De ‘nulrelease’ van het project bij Geodesie, Mijnbouw en de Centrale Elektronische Dienst viel evenwel in het water. ,,Ook door een verkeerde aansturing van mij.” Er werd te veel naar de software gekeken in plaats van naar de organisatie.
Offerte
Intussen hadden zich voor de aanbestedingsprocedure vijf kandidaten gemeld die een offerte wilden uitbrengen, maar slechts één voldeed aan het programma van eisen. Aan de eis tot het verschaffen van informatie over vrij zijn van belastingschulden en over vergelijkbare leveringen van software, konden vier van de vijf (SAP, IBM, Baan en Computerbeheer) al niet voldoen. Bleef over: Exact.
Maar in de ruimste vertrekken van het hoofdgebouw liep de snelheid waarmee de vier bedankjes en één bevestiging moesten worden getekend niet in de pas met eerdere besluitvorming. Op de suggestie van de informatiemanager om desnoods maar wat in te binden op de eisen, zodat er toch meer offertes waren, werd evenmin gereageerd. Op 25 september gingen de afwijzingen toch de deur uit, terwijl de uitverkorene gevraagd werd ‘nog even geduld’ te hebben.
Want inmiddels was binnen de stuurgroep informatiebeleid de behoefte gegroeid om via een (EDP-)audit de decentrale aanpak te laten beoordelen, maar het college van bestuur wikte anders en besloot tot een second opinion op het totaalconcept van Stol en de keuze voor Exact. Hier gold de wet van baas over baas.
Moret Ernst en Young ging weliswaar akkoord met de keuze voor Exact en het uitgangspunt van decentralisatie, maar kwam eerst met het advies de hele opzet en bedoeling van de operatie nog een keer op papier te zetten. Stol: ,,Ik heb toen voor het eerst emotioneel gereageerd en op het punt gestaan om op te stappen. Nu moest ik toch weer dikke rapporten schrijven? Dat was in strijd met de afspraak die we hadden gemaakt.”
Stol bleef, na aandringen van de secretaris van de universiteit, maar voelde zich wel teruggefloten toen het college zich achter de contra-expertise schaarde. Na het rapport opgesteld te hebben, waarover hij wel tevreden is maar waarvan hij nog steeds het nut niet inziet, adviseerde de stuurgroep informatiebeleid nu dan door te gaan met de Europese aanbestedingsprocedure. Oftewel: laat Exact zijn offerte uitbrengen.
Maar het college was op andere gedachten gekomen en wilde de vier andere leveranciers toch weer offertes laten uitbrengen. Daarop knapte de informatiemanager dermate af dat daarna eenpersbericht verscheen over zijn vertrek wegens ‘een zakelijk verschil van inzicht over de werkwijze in de volgende projectfase’.
Afstand
,,Eerst was er alle vrijheid, maar toen kwam er stroop”, zegt Stol achteraf. ,,Ik ben zeer te spreken over het eerste jaar. Er is steeds heel consequent opvolging gegeven aan afspraken. Een second opinion vind ik ook oké. Maar ik snap niet wat het college daarmee beoogde. Of toen al die extra offertes moesten komen? Ik weet alleen maar dat het met de mogelijke keuze voor Exact is begonnen.” Hij weet immers ook dat wel gefluisterd werd dat Stol ‘iets’ met Exact zou hebben. Pertinente onzin.
Wie was er nou verantwoordelijk voor de stroperige toestand waarin het project terechtkwam? ,,Dat is mij niet helemaal duidelijk. Ik roep maar: het college, maar ik denk dat het Bureau als geheel daarin ook een rol heeft gespeeld.”
Op afstand: ,,Het college is niet in staat om het Bureau van de universiteit zodanig aan te sturen dat doelen verwezenlijkt worden. Laten we wel wezen: de keuze voor decentrale systemen gaf veel onderhuids verzet; dat kostte het Bureau macht. Het is net als met de MOD en de clustering. Op cruciale momenten worden er geen beslissing genomen, maar wordt terugtrekgedrag vertoond.”
Stol is niet bitter, maar wat hem dwarszit is dat zijn project misschien wel om zeep wordt geholpen. Ondanks de dingen die wel gerealiseerd zijn, zoals de standaardisatie van de kantoorautomatisering, de basisnetwerkvoorziening en het studenten- en onderwijssysteem, vond Stol dat zijn professionele integriteit in het gedrang kwam als hij zich zou committeren aan de cvb-besluit inzake de Europese aanbesteding. Daarom stapte hij op.
,,Ik heb één keer emotioneel gereageerd, maar dat ik nu opstap is puur professioneel.” Het liep al een tijdje wat stroef met de invoering van een geavanceerd gestandaardiseerd management-informatiesysteem aan de TU, maar toen informatiemanager ad interim ir. Hans Stol het schip verliet, was hij al geen kapitein meer.
De TU is in meer opzichten dan haar lief is een organisatie van tradities. Met een zekere regelmaat stapt een manager of hoogleraar op uit onvrede met de organisatie. Maat, Kromhout, Van Deursen, Smets, en nu dus Hans Stol. Het was zijn debuut, maar hij is er niet trots op halverwege de rit te moeten afhaken. ,,Het is all in the game, maar toch. Ik ben per definitie een afmaker. Ik ben ingenieur: die wil niet alleen het ontwerp maken maar ook de invoering begeleiden.”
Het leek Stol om diverse redenen een leuke klus, om aan zijn oude leerschool een informatie-architectuur neer te zetten waarmee de TU Delft de volgende eeuw in kan. Het klimaat van verandering aan de TU was ernaar en the powers that be knikten instemmend.
Eenmaal aangetrokken per 1 juni 1995 kwam Stol in oktober met de nota Informatiemanagement. Twaalf A-4tjes. Uitgangspunt van de informatie-architectuur was bestuurlijke en administratieve informatiesystemen bij de faculteiten te decentraliseren en de informatie centraal ter beschikking te stellen als management-informatie. Alle gegevens, van personeel, studenten, financiën tot en met onderzoek, zouden via een gestandaardiseerde druk op de knop opvraagbaar worden. Een miljoenenoperatie.
Het college van bestuur hechtte nog diezelfde maand zijn goedkeuring aan plan en uitgangspunt, en gaf tegelijkertijd zijn zegen aan een fusie tussen de Dienst Informatie Ontwikkeling (DIO), de Centrale Elektronische Dienst (CED) en het Rekencentrum (RC), die door de decentrale aanpak taken zouden verliezen.
De directeuren Van Staalduinen (CED) en Zuidervaart (RC) gingen met Stol verder in een taakgroep ter voorbereiding van de Informatie en Elektronische Dienst, en een stuurgroep ter voorbereiding van de basisnetwerkvoorziening en de standaardisatie van de kantoorautomatisering. Het driemanschap functioneerde ,,kritisch maar eensgezind”.
Succes
Onder het motto ‘geen nota’s maar doen’ ging bij Technische Bestuurskunde direct een pilot-project van start. Voor het onderwijs-informatiesysteem ontwierp de TU haar eigen prototype. Daarnaast werd de software-leverancier Exact ingehuurd. Stol: ,,Een willekeurige keuze.”
De proef bleek een succes en het oud-hoofd automatisering van het CBS werd gevraagd aan te blijven. Dat deed hij ,,onder de conditie dat ik resultaatgericht te werk mocht blijven gaan. Praktisch te werk blijven dus.” Stol bleef en loodste op zijn sokken de begroting voor ’96 door het college. Voor het gemakging hij uit van de software van Exact (,,ik had geen ander referentiekader”), en daar had het college kennelijk weinig problemen mee, aangezien het overging tot een principekeuze voor deze pakkettenbouwer. Als Stol nog even zou uitzoeken of er geen aanbestedingsprocedure volgens EU-regels nodig was.
Dat was niet echt nodig maar eleganter was om het wel te doen. Stol adviseerde: doe maar niet. Argument: tijdverlies. De inmiddels in het leven geroepen stuurgroep informatiebeleid besloot anders: op 5 juni startte de Europese procedure, nadat de eisen door eerder genoemd driemanschap waren opgesteld.
Stol gebruikte het intermezzo om ‘gevoeligheden’ aan de TU te testen, waaronder de tijdregistratie. Dat viel hem reuze mee. De ‘nulrelease’ van het project bij Geodesie, Mijnbouw en de Centrale Elektronische Dienst viel evenwel in het water. ,,Ook door een verkeerde aansturing van mij.” Er werd te veel naar de software gekeken in plaats van naar de organisatie.
Offerte
Intussen hadden zich voor de aanbestedingsprocedure vijf kandidaten gemeld die een offerte wilden uitbrengen, maar slechts één voldeed aan het programma van eisen. Aan de eis tot het verschaffen van informatie over vrij zijn van belastingschulden en over vergelijkbare leveringen van software, konden vier van de vijf (SAP, IBM, Baan en Computerbeheer) al niet voldoen. Bleef over: Exact.
Maar in de ruimste vertrekken van het hoofdgebouw liep de snelheid waarmee de vier bedankjes en één bevestiging moesten worden getekend niet in de pas met eerdere besluitvorming. Op de suggestie van de informatiemanager om desnoods maar wat in te binden op de eisen, zodat er toch meer offertes waren, werd evenmin gereageerd. Op 25 september gingen de afwijzingen toch de deur uit, terwijl de uitverkorene gevraagd werd ‘nog even geduld’ te hebben.
Want inmiddels was binnen de stuurgroep informatiebeleid de behoefte gegroeid om via een (EDP-)audit de decentrale aanpak te laten beoordelen, maar het college van bestuur wikte anders en besloot tot een second opinion op het totaalconcept van Stol en de keuze voor Exact. Hier gold de wet van baas over baas.
Moret Ernst en Young ging weliswaar akkoord met de keuze voor Exact en het uitgangspunt van decentralisatie, maar kwam eerst met het advies de hele opzet en bedoeling van de operatie nog een keer op papier te zetten. Stol: ,,Ik heb toen voor het eerst emotioneel gereageerd en op het punt gestaan om op te stappen. Nu moest ik toch weer dikke rapporten schrijven? Dat was in strijd met de afspraak die we hadden gemaakt.”
Stol bleef, na aandringen van de secretaris van de universiteit, maar voelde zich wel teruggefloten toen het college zich achter de contra-expertise schaarde. Na het rapport opgesteld te hebben, waarover hij wel tevreden is maar waarvan hij nog steeds het nut niet inziet, adviseerde de stuurgroep informatiebeleid nu dan door te gaan met de Europese aanbestedingsprocedure. Oftewel: laat Exact zijn offerte uitbrengen.
Maar het college was op andere gedachten gekomen en wilde de vier andere leveranciers toch weer offertes laten uitbrengen. Daarop knapte de informatiemanager dermate af dat daarna eenpersbericht verscheen over zijn vertrek wegens ‘een zakelijk verschil van inzicht over de werkwijze in de volgende projectfase’.
Afstand
,,Eerst was er alle vrijheid, maar toen kwam er stroop”, zegt Stol achteraf. ,,Ik ben zeer te spreken over het eerste jaar. Er is steeds heel consequent opvolging gegeven aan afspraken. Een second opinion vind ik ook oké. Maar ik snap niet wat het college daarmee beoogde. Of toen al die extra offertes moesten komen? Ik weet alleen maar dat het met de mogelijke keuze voor Exact is begonnen.” Hij weet immers ook dat wel gefluisterd werd dat Stol ‘iets’ met Exact zou hebben. Pertinente onzin.
Wie was er nou verantwoordelijk voor de stroperige toestand waarin het project terechtkwam? ,,Dat is mij niet helemaal duidelijk. Ik roep maar: het college, maar ik denk dat het Bureau als geheel daarin ook een rol heeft gespeeld.”
Op afstand: ,,Het college is niet in staat om het Bureau van de universiteit zodanig aan te sturen dat doelen verwezenlijkt worden. Laten we wel wezen: de keuze voor decentrale systemen gaf veel onderhuids verzet; dat kostte het Bureau macht. Het is net als met de MOD en de clustering. Op cruciale momenten worden er geen beslissing genomen, maar wordt terugtrekgedrag vertoond.”
Stol is niet bitter, maar wat hem dwarszit is dat zijn project misschien wel om zeep wordt geholpen. Ondanks de dingen die wel gerealiseerd zijn, zoals de standaardisatie van de kantoorautomatisering, de basisnetwerkvoorziening en het studenten- en onderwijssysteem, vond Stol dat zijn professionele integriteit in het gedrang kwam als hij zich zou committeren aan de cvb-besluit inzake de Europese aanbesteding. Daarom stapte hij op.
Comments are closed.