Het college van bestuur heeft dezer dagen besloten het project Modernisering Ondersteunende Diensten (MOD) niet meer top-down, maar vooral op decentraal niveau aan te sturen.
De te vormen clusters kunnen de modernisering verder invoeren in hun eigen tempo.
De afgelopen weken leek het alsof er niet veel gebeurde op reorganisatiegebied. De nieuwe clusterindeling werd door het college bij de universiteitsraad van de agenda gehaald, reden waarom ook de projectleiders nog niet definitief konden worden benoemd. Duidelijk werd dat de reorganisatie niet voor half augustus 1997 afgerond zou zijn.
De stilte van de afgelopen weken is slechts een radiostilte geweest, aldus het lid van het college van bestuur drs. M. Veenendaal. ,,De afgelopen weken hebben wij nog eens gesproken met verschillende mensen”, zegt zij. ,,Tegelijkertijd hebben wij de reacties op onze plannen onder de loep genomen. Vervolgens hebben wij ons doel en onze strategie daarmee vergeleken en op basis daarvan hebben wij de lijnen voor de komende maanden uitgezet.”
Het resultaat van deze korte periode van relatieve rust is er nu. Op voorstel van de MOD-leiding heeft het college van bestuur besloten het MOD-proces te decentraliseren. De top-down aanpak zal worden verlaten, en dus zal de nadere uitwerking van richting en tempo van de reorganisatie niet meer uitsluitend worden bepaald door het college en de projectleider van de MOD, prof. dr.ir. M. de Bruin.
Vormgeving
De voorgestelde clusters kunnen in een op hen toegesneden tempo verder gaan. Per cluster wordt een decaan, tevens integraal manager, benoemd, die de verantwoordelijkheid krijgt voor de verdere vormgeving van zijn clusterdienst. De decaan wordt bij die vormgeving bijgestaan door een door de MOD-leiding voorgedragen projectleider. Deze zal de decaan van de nodige facilitaire ondersteuning voorzien voor een soepele doorvoering van de MOD in de clusters.
Met behulp van zijn nieuwe staf bewaakt het cvb de voortgang van het totale reorganisatieproces. De taak van De Bruin verandert van MOD-projectleider in die van MOD-programmaleider. In die functie zal hij de randvoorwaarden opstellen waaraan ieder cluster met zijn MOD-proces moet voldoen. Daarnaast schept de programmaleider de mogelijkheden voor een verantwoorde uitvoering van de decentrale reorganisatieprojecten via de projectleiders en een aantal ondersteunende activiteiten. Wel zal het principe van gelijktijdigheid worden verlaten, waarover echter nog wel met de bonden overleg zal worden gevoerd. Het is de bedoeling voor elk cluster rekening te houden met het eigen ‘veranderingsritme’.
Waarom plotseling nu deze ommezwaai?
Veenendaal: ,,De doelen van de reorganisatie waren: het ten behoeve van onderwijs en onderzoek verbeteren van de ondersteunende processen van de TU Delft en in dat kader het scheppen van een hechtere relatie tussen het Bureau van de universiteit met de faculteiten en diensten. Een middel om dit te bereiken was de omvorming van het grote bureau naar een kleine kernstaf. Van het begin af aan is het de bedoeling geweest op een bepaald punt in het reorganisatieproces de accenten te verschuiven van een centrale naar een meer decentrale activiteit. De MOD-projectleiding was allang bezig om in de veranderende omstandigheden steeds afwegingen te maken tussen de eerder gekozen centrale benadering en de decentralisatie van de verantwoordelijkheden. Zij vonden dat dit moment nu was aangebroken.”
,,De staf is intussen gevormd en samengesteld. Tevens is een ander belangrijk doel van de reorganisatie bereikt: TU-breed leeft het besef dat de werkwijze van de instelling moet veranderen. Wij hebben de indruk dat deze boodschap duidelijk is overgekomen. Tot slot staat de invoering van de MUB per 1 september 1997 voor de deur. Onder deze nieuwe wet worden de decanen verantwoordelijk voor het totale reilen en zeilen van de faculteit. Zij krijgen zowel onderwijs, onderzoek als de ondersteuning daarvan in hun portefeuille. Het ligt voor de hand de decanen ook de verantwoordelijkheid en faciliteiten voor de doorvoering van de MOD te geven.”
Onzekerheid
Niet alleen wordt het MOD-proces gedecentraliseerd, maar tevens wordt het principe van gelijktijdigheid losgelaten. De bonden hadden juist hierop aangedrongen om te voorkomen dat medewerkers te lang in onzekerheid zaten over hun positie.
Mr. C.J. Peels, directeur Personeel en Organisatie: ,,We zijn tot het inzicht gekomen dat het vasthouden aan gelijktijdigheid onzekerheid juist in de hand werkt. Het tempo zou immers altijd bepaald worden door het ‘langzaamste’ onderdeel. De andere onderdelen zouden steeds op de ‘langzaamste’ moeten wachten. Dat geeft onnodige onzekerheid aan de mensen van die onderdelen die sneller willen en kunnen.”
Wat zullen de medewerkers van de TU merken van deze ommezwaai?
Veenendaal: ,,De reorganisatie wordt een minder abstract begrip en komt veel dichter bij huis. Niet langer is er iemand van het hoofdgebouw als enige verantwoordelijk voor de veranderingen, maar ook de decaan van jouw cluster.”
Peels: ,,Afwachten zal niet worden beloond, al was het alleen maar, omdat je daardoor achterop komt. Doordat de decaan, tevens integrale manager, op grond van de nieuwe MUB een grotere verantwoordelijkheid en rechtstreeks beslissingsbevoegdheid heeft, zal de reorganisatie soepeler kunnen verlopen. De MUB dwingt tot het nemen van afscheid van onze bestuurs-, vergader- en procedurecultuur. Iemand die nu nog niet heeft nagedacht over zijn of haar rol in de toekomst is eigenlijk al veel te laat hiermee.”
Verademing
Wat is in het kader van de MUB het verschil tussen de oorspronkelijke en de nieuwe structuur?
Peels: ,,Door de MUB wordt de bestuurstructuur van vooral de faculteiten ingrijpend herzien. Van de oorspronkelijke oriëntatie op medebestuur door gekozen vertegenwoordigers uit de geledingen is er een overgang naar het leggen van de verantwoordelijkheid bij de persoon van de decaan. De taak en bevoegdheid van de vakgroepsbesturen en de faculteitsraad verdwijnt. Het trage besluitvormingsproces met de bijbehorende vergader- en procedurecultuur, die intussen met de huidige structuur verknoopt is, maakt het snel anticiperen op veranderende omstandigheden niet eenvoudig. Niettemin wordt dat aanpassingsvermogen nu van de TU geëist. Door de getrainde gevoeligheid voor procedures zijn we ook enigszins naarbinnen gericht geraakt, terwijl het zo noodzakelijk is ons met alle energie bezig te houden met onze ‘produkten’ en naar buiten gericht te meten of onze prestaties wel aan de maat zijn. Door de grote beslissingsbevoegdheid met de bijbehorende aanspreekbaarheid, die een decaan krijgt, kan hij snel reageren op zijn omgeving en de noodzakelijke veranderingen doorvoeren.”
Het samenvallen van de MUB en het doorstarten van de MOD komt dus goed uit?
Veenendaal: ,,Sterker nog, ik vind het verdwijnen van de ingewikkelde combinatie van een medebestuurs- met een medezeggenschapsstructuur een verademing. Het lijkt erop dat de ingewikkelde structuur van allerlei typen medezeggenschap in de hand werkte dat soms meer gediscussieerd werd over de procedures dan over de inhoud.”
Peels: ,,Ik zie, mits goed toegepast, ook wel de waarde van de oude bestuursvorm. Door actief te zijn in bijvoorbeeld vakgroepsbesturen en faculteitsraden hebben veel medewerkers hun betrokkenheid vanuit een in de wet verankerde basis kunnen uiten bij het reilen en zeilen van de TU. Maar dat was wèl in een andere tijd. Ook zonder een dergelijke wettelijke basis is er in de nieuwe bestuursorganisatie veel ruimte voor het tonen en in de praktijk brengen van het nodige engagement. We zijn echter met onze vergader- en procedurecultuur doorgeslagen.”
Voedingsbodem
Bent u niet bang dat deze koerswijziging de medewerkers demotiveert? Eerst moest het ‘zus’ en nu weer ‘zo’.
Veenendaal: ,,Nee, ik denk dat niet. Het NIPO-onderzoek heeft aangetoond dat de voedingsbodem voor verandering er is. Ik heb juist het gevoel dat de motivatie om de reorganisatie gedegen aan te pakken alleen maar groter wordt als de decanen er direct bij betrokken worden.”
Peels: ,,Dat neemt niet weg dat we ons best realiseren dat we al geruime tijd veel van de medewerkers vragen. Velen hebben zich reeds onder moeilijke en onzekere omstandigheden ingezet voor de universiteit. Ik kan mij goed voorstellen dat deveranderingen voor sommigen moeilijk zijn. Zij hebben enorm hun best gedaan en nu moet het toch weer anders. Mijn ervaring is dat de medewerkers in het algemeen zeer bij de TU Delft betrokken zijn en dat dat een basis is om de goede dingen voor de TU Delft te doen. Daarom kan ook telkens weer op motivatie worden gerekend.”
(A.S.)
Het college van bestuur heeft dezer dagen besloten het project Modernisering Ondersteunende Diensten (MOD) niet meer top-down, maar vooral op decentraal niveau aan te sturen. De te vormen clusters kunnen de modernisering verder invoeren in hun eigen tempo.
De afgelopen weken leek het alsof er niet veel gebeurde op reorganisatiegebied. De nieuwe clusterindeling werd door het college bij de universiteitsraad van de agenda gehaald, reden waarom ook de projectleiders nog niet definitief konden worden benoemd. Duidelijk werd dat de reorganisatie niet voor half augustus 1997 afgerond zou zijn.
De stilte van de afgelopen weken is slechts een radiostilte geweest, aldus het lid van het college van bestuur drs. M. Veenendaal. ,,De afgelopen weken hebben wij nog eens gesproken met verschillende mensen”, zegt zij. ,,Tegelijkertijd hebben wij de reacties op onze plannen onder de loep genomen. Vervolgens hebben wij ons doel en onze strategie daarmee vergeleken en op basis daarvan hebben wij de lijnen voor de komende maanden uitgezet.”
Het resultaat van deze korte periode van relatieve rust is er nu. Op voorstel van de MOD-leiding heeft het college van bestuur besloten het MOD-proces te decentraliseren. De top-down aanpak zal worden verlaten, en dus zal de nadere uitwerking van richting en tempo van de reorganisatie niet meer uitsluitend worden bepaald door het college en de projectleider van de MOD, prof. dr.ir. M. de Bruin.
Vormgeving
De voorgestelde clusters kunnen in een op hen toegesneden tempo verder gaan. Per cluster wordt een decaan, tevens integraal manager, benoemd, die de verantwoordelijkheid krijgt voor de verdere vormgeving van zijn clusterdienst. De decaan wordt bij die vormgeving bijgestaan door een door de MOD-leiding voorgedragen projectleider. Deze zal de decaan van de nodige facilitaire ondersteuning voorzien voor een soepele doorvoering van de MOD in de clusters.
Met behulp van zijn nieuwe staf bewaakt het cvb de voortgang van het totale reorganisatieproces. De taak van De Bruin verandert van MOD-projectleider in die van MOD-programmaleider. In die functie zal hij de randvoorwaarden opstellen waaraan ieder cluster met zijn MOD-proces moet voldoen. Daarnaast schept de programmaleider de mogelijkheden voor een verantwoorde uitvoering van de decentrale reorganisatieprojecten via de projectleiders en een aantal ondersteunende activiteiten. Wel zal het principe van gelijktijdigheid worden verlaten, waarover echter nog wel met de bonden overleg zal worden gevoerd. Het is de bedoeling voor elk cluster rekening te houden met het eigen ‘veranderingsritme’.
Waarom plotseling nu deze ommezwaai?
Veenendaal: ,,De doelen van de reorganisatie waren: het ten behoeve van onderwijs en onderzoek verbeteren van de ondersteunende processen van de TU Delft en in dat kader het scheppen van een hechtere relatie tussen het Bureau van de universiteit met de faculteiten en diensten. Een middel om dit te bereiken was de omvorming van het grote bureau naar een kleine kernstaf. Van het begin af aan is het de bedoeling geweest op een bepaald punt in het reorganisatieproces de accenten te verschuiven van een centrale naar een meer decentrale activiteit. De MOD-projectleiding was allang bezig om in de veranderende omstandigheden steeds afwegingen te maken tussen de eerder gekozen centrale benadering en de decentralisatie van de verantwoordelijkheden. Zij vonden dat dit moment nu was aangebroken.”
,,De staf is intussen gevormd en samengesteld. Tevens is een ander belangrijk doel van de reorganisatie bereikt: TU-breed leeft het besef dat de werkwijze van de instelling moet veranderen. Wij hebben de indruk dat deze boodschap duidelijk is overgekomen. Tot slot staat de invoering van de MUB per 1 september 1997 voor de deur. Onder deze nieuwe wet worden de decanen verantwoordelijk voor het totale reilen en zeilen van de faculteit. Zij krijgen zowel onderwijs, onderzoek als de ondersteuning daarvan in hun portefeuille. Het ligt voor de hand de decanen ook de verantwoordelijkheid en faciliteiten voor de doorvoering van de MOD te geven.”
Onzekerheid
Niet alleen wordt het MOD-proces gedecentraliseerd, maar tevens wordt het principe van gelijktijdigheid losgelaten. De bonden hadden juist hierop aangedrongen om te voorkomen dat medewerkers te lang in onzekerheid zaten over hun positie.
Mr. C.J. Peels, directeur Personeel en Organisatie: ,,We zijn tot het inzicht gekomen dat het vasthouden aan gelijktijdigheid onzekerheid juist in de hand werkt. Het tempo zou immers altijd bepaald worden door het ‘langzaamste’ onderdeel. De andere onderdelen zouden steeds op de ‘langzaamste’ moeten wachten. Dat geeft onnodige onzekerheid aan de mensen van die onderdelen die sneller willen en kunnen.”
Wat zullen de medewerkers van de TU merken van deze ommezwaai?
Veenendaal: ,,De reorganisatie wordt een minder abstract begrip en komt veel dichter bij huis. Niet langer is er iemand van het hoofdgebouw als enige verantwoordelijk voor de veranderingen, maar ook de decaan van jouw cluster.”
Peels: ,,Afwachten zal niet worden beloond, al was het alleen maar, omdat je daardoor achterop komt. Doordat de decaan, tevens integrale manager, op grond van de nieuwe MUB een grotere verantwoordelijkheid en rechtstreeks beslissingsbevoegdheid heeft, zal de reorganisatie soepeler kunnen verlopen. De MUB dwingt tot het nemen van afscheid van onze bestuurs-, vergader- en procedurecultuur. Iemand die nu nog niet heeft nagedacht over zijn of haar rol in de toekomst is eigenlijk al veel te laat hiermee.”
Verademing
Wat is in het kader van de MUB het verschil tussen de oorspronkelijke en de nieuwe structuur?
Peels: ,,Door de MUB wordt de bestuurstructuur van vooral de faculteiten ingrijpend herzien. Van de oorspronkelijke oriëntatie op medebestuur door gekozen vertegenwoordigers uit de geledingen is er een overgang naar het leggen van de verantwoordelijkheid bij de persoon van de decaan. De taak en bevoegdheid van de vakgroepsbesturen en de faculteitsraad verdwijnt. Het trage besluitvormingsproces met de bijbehorende vergader- en procedurecultuur, die intussen met de huidige structuur verknoopt is, maakt het snel anticiperen op veranderende omstandigheden niet eenvoudig. Niettemin wordt dat aanpassingsvermogen nu van de TU geëist. Door de getrainde gevoeligheid voor procedures zijn we ook enigszins naarbinnen gericht geraakt, terwijl het zo noodzakelijk is ons met alle energie bezig te houden met onze ‘produkten’ en naar buiten gericht te meten of onze prestaties wel aan de maat zijn. Door de grote beslissingsbevoegdheid met de bijbehorende aanspreekbaarheid, die een decaan krijgt, kan hij snel reageren op zijn omgeving en de noodzakelijke veranderingen doorvoeren.”
Het samenvallen van de MUB en het doorstarten van de MOD komt dus goed uit?
Veenendaal: ,,Sterker nog, ik vind het verdwijnen van de ingewikkelde combinatie van een medebestuurs- met een medezeggenschapsstructuur een verademing. Het lijkt erop dat de ingewikkelde structuur van allerlei typen medezeggenschap in de hand werkte dat soms meer gediscussieerd werd over de procedures dan over de inhoud.”
Peels: ,,Ik zie, mits goed toegepast, ook wel de waarde van de oude bestuursvorm. Door actief te zijn in bijvoorbeeld vakgroepsbesturen en faculteitsraden hebben veel medewerkers hun betrokkenheid vanuit een in de wet verankerde basis kunnen uiten bij het reilen en zeilen van de TU. Maar dat was wèl in een andere tijd. Ook zonder een dergelijke wettelijke basis is er in de nieuwe bestuursorganisatie veel ruimte voor het tonen en in de praktijk brengen van het nodige engagement. We zijn echter met onze vergader- en procedurecultuur doorgeslagen.”
Voedingsbodem
Bent u niet bang dat deze koerswijziging de medewerkers demotiveert? Eerst moest het ‘zus’ en nu weer ‘zo’.
Veenendaal: ,,Nee, ik denk dat niet. Het NIPO-onderzoek heeft aangetoond dat de voedingsbodem voor verandering er is. Ik heb juist het gevoel dat de motivatie om de reorganisatie gedegen aan te pakken alleen maar groter wordt als de decanen er direct bij betrokken worden.”
Peels: ,,Dat neemt niet weg dat we ons best realiseren dat we al geruime tijd veel van de medewerkers vragen. Velen hebben zich reeds onder moeilijke en onzekere omstandigheden ingezet voor de universiteit. Ik kan mij goed voorstellen dat deveranderingen voor sommigen moeilijk zijn. Zij hebben enorm hun best gedaan en nu moet het toch weer anders. Mijn ervaring is dat de medewerkers in het algemeen zeer bij de TU Delft betrokken zijn en dat dat een basis is om de goede dingen voor de TU Delft te doen. Daarom kan ook telkens weer op motivatie worden gerekend.”
(A.S.)
Comments are closed.