Van de ‘deftige’ TU Delft naar een grote scholengemeenschap in Rotterdam, een stad waar het aantal vmbo-leerlingen dat de aansluiting naar het mbo mist schrikbarend hoog ligt.
Johan Hendriks, voormalig directeur P&O van de TU Delft, is blij met zijn nieuwe baan. “Ik kan hier veel leren.”
U bent sinds kort één van drie leden van de centrale directie van de christelijke scholengemeenschap Calvijn. Hoe ziet uw portefeuille er uit?
“Financiën, veiligheid, personeelszaken… alle zaken die niet direct met het onderwijs te maken hebben. Juist omdat het budget hier minder ruim bemeten is dan op een universiteit, zal er een flink beroep worden gedaan op mijn creativiteit. Er lopen hier heel wat minder ondersteuners rond, bijvoorbeeld.”
Uw afscheid kwam voor veel mensen als een verrassing. Was er een conflict?
“Nee, helemaal niet. Dit was mijn eigen beslissing. Na zeven jaar was ik toe aan iets anders. Ik ben nu 51, en in mijn carrière zou ik graag nog twee interessante leidinggevende klussen doen. Daarom ben ik vorig jaar al om me heen gaan kijken. Deze baan kwam langs, iets eerder dan verwacht, maar zo gaat dat soms.”
Na ruim twintig jaar verruilt u de universiteit voor het voortgezet onderwijs. Had u genoeg van al die eigenwijze wetenschappers?
“De eigenzinnige houding van wetenschappers zal ik juist gaan missen, denk ik. Ik had opnieuw kunnen kiezen voor een bestuurlijke functie op een universiteit. Maar inmiddels kan ik wel zo’n beetje voorspellen welke problematiek ik dan tegenkom. Hier kan ik nog veel leren. De universiteit is misschien geen ivoren toren meer, maar een scholengemeenschap in Rotterdam voelt toch als de frontlinie van het onderwijs. Er gebeurt hier van alles. Zo is er voor de havo-leerlingen een business school opgericht.”
Hoe streng is de christelijke scholengemeenschap Calvijn?
“Dat valt erg mee. In een grote stad ademt een christelijke school toch een andere sfeer uit. Deze school doet me zelfs denken aan de middelbare school in Brabant waar ik in de jaren zeventig op het atheneum zat. Men gaat hier ontspannen met elkaar om. Geen detectiepoortjes en andere veiligheidsmaatregelen. Dat heeft me aangenaam verrast. Het is wel een school met een eigen gezicht. Het gaat om meer dan alleen leren, de normen en waarden van de school zijn expliciet vastgelegd. Zo’n duidelijke identiteit is een belangrijke succesfactor, want zo trek je de juiste mensen aan. Dat is zo op de TU Delft, en dat is hier niet anders.”
De scholengemeenschap telt 4500 leerlingen. Een leerfabriek?
“Nee, want deze school kent zeven vestigingen met negentien onderwijsteams, verspreid over Rotterdam en Barendrecht. Zo voorkom je dat de afstand tot leerlingen en ouders te groot en de bureaucratie te log wordt. Bovendien kun je als directie strategische keuzes maken: welke onderwijsaccenten leggen we bij onze vestiging in een bepaalde deelgemeente? Zulke beslissingen kunnen heel belangrijk zijn voor de ontwikkeling van een wijk of deelgemeente. Ik hoop dat de gemeente Rotterdam daar meer van doordrongen raakt. Al besef ik dat je als individuele school niet de positie hebt van, zeg, de TU Delft tegenover de gemeente Delft.”
Bent u nog zo ‘Delfts’ dat u wilt stimuleren dat meer leerlingen op deze school voor de bètavakken kiezen?
“Ja, dat zie ik wel als een missie. Mijn netwerken op de TU Delft kunnen daarbij goed van pas komen. Nu lopen er nauwelijks allochtone studenten rond op de TU Delft, en daar wil ik graag verandering in helpen brengen. Maar ook voor mbo- en havo-leerlingen die later willen doorstromen is het goed als ze een beter idee krijgen van wat er op een universiteit als de TU Delft gebeurt.”
De TU Delft wil graag de beste wetenschappers binnenhalen. Maar hoe pak je dat aan, als afdeling P&O?
“Bij het werven van toptalent is er een groot verschil tussen universiteit en bedrijfsleven. In het bedrijfsleven kun je een hoger salaris voor een manager rechtvaardigen met het argument dat zo iemand zichzelf terugverdient, bijvoorbeeld omdat hij doortastend kan reorganiseren. Bij een hoogleraar is die meerwaarde lastiger in harde cijfers uit te drukken. De TU Delft krijgt geen extra geld van het ministerie als, zeg, Rem Koolhaas als hoogleraar is binnengehaald. Extra geld bieden is sowieso lastiger geworden, nu de universiteit het salaris van elke hoogleraar openbaar moet maken. Overigens is er op de TU Delft momenteel geen enkele hoogleraar die meer dan het officiële maximum van 159 duizend euro per jaar verdient.
Maar de wetenschapper zoekt vooral een omgeving die hem of haar in staat stelt interessant wetenschappelijk onderzoek te doen dat ook maatschappelijk belang heeft. Dat moet je als universiteit te bieden hebben. Geld geeft zelden de doorslag, de reputatie en de faciliteiten van de universiteiten zijn veel belangrijker.”
Als het klopt dat de ingrijpende reorganisatie van de ondersteunende diensten pas in 2007 volop vruchten zal afwerpen, bent u te vroeg vertrokken. Wel het zuur, niet het zoet.
“Klopt. Maar ik ben trots ben op wat we al hebben bereikt.”
Directeur P&O in reorganisatietijd: dat klinkt niet als een plezierige baan.
“Natuurlijk zet je processen in gang waardoor mensen onder druk komen te staan, en lange tijd in onzekerheid verkeren over hun toekomst. Maar om de positie van de TU Delft te versterken moest er geld vrijkomen voor het aantrekken van wetenschappelijk personeel. Als je ergens beter in wilt worden, doet dat altijd pijn. Op de lange termijn was het een goede keuze, ook gezien de eisen die overheid en bedrijfsleven aan een technische universiteit stellen.”
Dat is het grote verhaal, maar juist P&O krijgt te maken met de lastige details.
“We zijn al in 2002 een sociaal plan en een reorganisatiecode overeengekomen met de lokale vakbonden. Achteraf gezien is dat een cruciale factor geweest voor het slagen van de reorganisatie. We konden medewerkers doordringen van het feit dat de organisatie op de schop moest, juist omdat we de mensen die wilden of moesten vertrekken iets te bieden hadden. Uiteindelijk is het aantal mensen dat niet geplaatst kon worden in de nieuwe ondersteunersorganisatie beperkt gebleven tot veertig. Terwijl we het aantal fte fors hebben teruggebracht: van circa 2200 tot circa 1750.”
Bij het domein ict is het diepst gesneden. Was dat achteraf gezien niet iets te drastisch?
“Misschien. Maar ict moest stevig worden opgeschud: er was een mismatch ontstaan tussen de aanwezige kennis en de kennis die we nodig hadden. Er zijn veel mensen vertrokken die we graag hadden willen houden, en het is lastig om goede ict’ers te vinden . dat zie je momenteel in de hele ict-sector. Maar ook al merk je dat de ondersteunersorganisatie hier en daar kraakt in zijn voegen, het is belangrijk om in het succes van de reorganisatie te blijven geloven.”
Halleluja.
“Ik meen dat echt. Wat schieten al de ondersteuners die nu keihard werken er mee op als ik ga zitten zuchten en steunen over alles wat mis loopt? Ja, er gaat wel eens iemand gefrustreerd naar huis. Ja, er is soms kunst- en vliegwerk nodig om alle werkprocessen aan de gang te houden. Maar achteraf zullen we constateren dat juist deze moeilijke overgangsperiode het verschil heeft gemaakt.
Bij deze reorganisatie zijn ook heel wat lijken uit de kast gevallen: een verlofkaartensyssteem waarbij de informatie lang niet overal wordt bijgehouden, bijverdiensten van hoogleraren die niet systematisch werden geregistreerd, met alle risico’s van dien. Die zaken komen nu aan het licht, en de schuld wordt soms onterecht bij de nieuwe ondersteunersorganisatie gelegd.”
De wetenschappers leken nooit zo geïnteresseerd in de reorganisatie. Nu ze met de gevolgen te maken krijgen, zijn ze soms onaangenaam verrast dat ze lang niet altijd het maatwerk van vroeger kunnen leveren.
“Professionals in een organisatie maken zich pas druk over grote veranderingen zodra ze merken dat het hun eigen belang raakt. Op een gegeven moment zullen ze meer oog krijgen voor het grote plaatje, maar dat duurt nog jaren.
Maar de TU Delft is zeker aan het veranderen. Zowel bij de ondersteuners als bij de wetenschappers is sprake van veel jong bloed. Als één van de weinige universiteiten in Nederland heeft de TU Delft nu niet meer met vergrijzing te kampen.”
WIE IS JOHAN HENDRIKS?
Na in Tilburg bestuursrecht te hebben gestudeerd, begon Johan Hendriks (1955) zijn loopbaan als KVV-officier bij de Koninklijke Luchtmacht. In 1985 stapte hij over naar de TU Delft, waar hij vijf jaar hoofd van de afdeling Personeel en Organisatie van de toenmalige faculteit Elektrotechniek was. In de jaren negentig werkte hij als directeur bedrijfsvoering op faculteiten van de Universiteit Leiden en de TU Eindhoven. Maar aan het einde van dat decennium keerde hij weer terug naar de TU Delft. Na drie jaar als hoofd P&O van de faculteit Civiele Techniek en Geowetenschappen werd hij directeur P&O van de TU Delft en daarmee een belangrijke speler in twee reorganisaties van de ondersteunende diensten. Sinds 1 augustus 2006 maakt Hendriks deel uit van de centrale directie van de christelijke scholengemeenschap Calvijn in Rotterdam.
Hendriks woont met zijn vrouw en drie kinderen in Gorinchem. Ondanks pittige reistijden heeft hij nooit de behoefte gevoeld om naar de Randstad te verhuizen. “Vooral vanwege de kinderen. Laat die maar lekker in de provincie opgroeien. Randstadmanieren leren ze vanzelf wel.”
(Foto’s: Sam Rentmeester/FMAX)
U bent sinds kort één van drie leden van de centrale directie van de christelijke scholengemeenschap Calvijn. Hoe ziet uw portefeuille er uit?
“Financiën, veiligheid, personeelszaken… alle zaken die niet direct met het onderwijs te maken hebben. Juist omdat het budget hier minder ruim bemeten is dan op een universiteit, zal er een flink beroep worden gedaan op mijn creativiteit. Er lopen hier heel wat minder ondersteuners rond, bijvoorbeeld.”
Uw afscheid kwam voor veel mensen als een verrassing. Was er een conflict?
“Nee, helemaal niet. Dit was mijn eigen beslissing. Na zeven jaar was ik toe aan iets anders. Ik ben nu 51, en in mijn carrière zou ik graag nog twee interessante leidinggevende klussen doen. Daarom ben ik vorig jaar al om me heen gaan kijken. Deze baan kwam langs, iets eerder dan verwacht, maar zo gaat dat soms.”
Na ruim twintig jaar verruilt u de universiteit voor het voortgezet onderwijs. Had u genoeg van al die eigenwijze wetenschappers?
“De eigenzinnige houding van wetenschappers zal ik juist gaan missen, denk ik. Ik had opnieuw kunnen kiezen voor een bestuurlijke functie op een universiteit. Maar inmiddels kan ik wel zo’n beetje voorspellen welke problematiek ik dan tegenkom. Hier kan ik nog veel leren. De universiteit is misschien geen ivoren toren meer, maar een scholengemeenschap in Rotterdam voelt toch als de frontlinie van het onderwijs. Er gebeurt hier van alles. Zo is er voor de havo-leerlingen een business school opgericht.”
Hoe streng is de christelijke scholengemeenschap Calvijn?
“Dat valt erg mee. In een grote stad ademt een christelijke school toch een andere sfeer uit. Deze school doet me zelfs denken aan de middelbare school in Brabant waar ik in de jaren zeventig op het atheneum zat. Men gaat hier ontspannen met elkaar om. Geen detectiepoortjes en andere veiligheidsmaatregelen. Dat heeft me aangenaam verrast. Het is wel een school met een eigen gezicht. Het gaat om meer dan alleen leren, de normen en waarden van de school zijn expliciet vastgelegd. Zo’n duidelijke identiteit is een belangrijke succesfactor, want zo trek je de juiste mensen aan. Dat is zo op de TU Delft, en dat is hier niet anders.”
De scholengemeenschap telt 4500 leerlingen. Een leerfabriek?
“Nee, want deze school kent zeven vestigingen met negentien onderwijsteams, verspreid over Rotterdam en Barendrecht. Zo voorkom je dat de afstand tot leerlingen en ouders te groot en de bureaucratie te log wordt. Bovendien kun je als directie strategische keuzes maken: welke onderwijsaccenten leggen we bij onze vestiging in een bepaalde deelgemeente? Zulke beslissingen kunnen heel belangrijk zijn voor de ontwikkeling van een wijk of deelgemeente. Ik hoop dat de gemeente Rotterdam daar meer van doordrongen raakt. Al besef ik dat je als individuele school niet de positie hebt van, zeg, de TU Delft tegenover de gemeente Delft.”
Bent u nog zo ‘Delfts’ dat u wilt stimuleren dat meer leerlingen op deze school voor de bètavakken kiezen?
“Ja, dat zie ik wel als een missie. Mijn netwerken op de TU Delft kunnen daarbij goed van pas komen. Nu lopen er nauwelijks allochtone studenten rond op de TU Delft, en daar wil ik graag verandering in helpen brengen. Maar ook voor mbo- en havo-leerlingen die later willen doorstromen is het goed als ze een beter idee krijgen van wat er op een universiteit als de TU Delft gebeurt.”
De TU Delft wil graag de beste wetenschappers binnenhalen. Maar hoe pak je dat aan, als afdeling P&O?
“Bij het werven van toptalent is er een groot verschil tussen universiteit en bedrijfsleven. In het bedrijfsleven kun je een hoger salaris voor een manager rechtvaardigen met het argument dat zo iemand zichzelf terugverdient, bijvoorbeeld omdat hij doortastend kan reorganiseren. Bij een hoogleraar is die meerwaarde lastiger in harde cijfers uit te drukken. De TU Delft krijgt geen extra geld van het ministerie als, zeg, Rem Koolhaas als hoogleraar is binnengehaald. Extra geld bieden is sowieso lastiger geworden, nu de universiteit het salaris van elke hoogleraar openbaar moet maken. Overigens is er op de TU Delft momenteel geen enkele hoogleraar die meer dan het officiële maximum van 159 duizend euro per jaar verdient.
Maar de wetenschapper zoekt vooral een omgeving die hem of haar in staat stelt interessant wetenschappelijk onderzoek te doen dat ook maatschappelijk belang heeft. Dat moet je als universiteit te bieden hebben. Geld geeft zelden de doorslag, de reputatie en de faciliteiten van de universiteiten zijn veel belangrijker.”
Als het klopt dat de ingrijpende reorganisatie van de ondersteunende diensten pas in 2007 volop vruchten zal afwerpen, bent u te vroeg vertrokken. Wel het zuur, niet het zoet.
“Klopt. Maar ik ben trots ben op wat we al hebben bereikt.”
Directeur P&O in reorganisatietijd: dat klinkt niet als een plezierige baan.
“Natuurlijk zet je processen in gang waardoor mensen onder druk komen te staan, en lange tijd in onzekerheid verkeren over hun toekomst. Maar om de positie van de TU Delft te versterken moest er geld vrijkomen voor het aantrekken van wetenschappelijk personeel. Als je ergens beter in wilt worden, doet dat altijd pijn. Op de lange termijn was het een goede keuze, ook gezien de eisen die overheid en bedrijfsleven aan een technische universiteit stellen.”
Dat is het grote verhaal, maar juist P&O krijgt te maken met de lastige details.
“We zijn al in 2002 een sociaal plan en een reorganisatiecode overeengekomen met de lokale vakbonden. Achteraf gezien is dat een cruciale factor geweest voor het slagen van de reorganisatie. We konden medewerkers doordringen van het feit dat de organisatie op de schop moest, juist omdat we de mensen die wilden of moesten vertrekken iets te bieden hadden. Uiteindelijk is het aantal mensen dat niet geplaatst kon worden in de nieuwe ondersteunersorganisatie beperkt gebleven tot veertig. Terwijl we het aantal fte fors hebben teruggebracht: van circa 2200 tot circa 1750.”
Bij het domein ict is het diepst gesneden. Was dat achteraf gezien niet iets te drastisch?
“Misschien. Maar ict moest stevig worden opgeschud: er was een mismatch ontstaan tussen de aanwezige kennis en de kennis die we nodig hadden. Er zijn veel mensen vertrokken die we graag hadden willen houden, en het is lastig om goede ict’ers te vinden . dat zie je momenteel in de hele ict-sector. Maar ook al merk je dat de ondersteunersorganisatie hier en daar kraakt in zijn voegen, het is belangrijk om in het succes van de reorganisatie te blijven geloven.”
Halleluja.
“Ik meen dat echt. Wat schieten al de ondersteuners die nu keihard werken er mee op als ik ga zitten zuchten en steunen over alles wat mis loopt? Ja, er gaat wel eens iemand gefrustreerd naar huis. Ja, er is soms kunst- en vliegwerk nodig om alle werkprocessen aan de gang te houden. Maar achteraf zullen we constateren dat juist deze moeilijke overgangsperiode het verschil heeft gemaakt.
Bij deze reorganisatie zijn ook heel wat lijken uit de kast gevallen: een verlofkaartensyssteem waarbij de informatie lang niet overal wordt bijgehouden, bijverdiensten van hoogleraren die niet systematisch werden geregistreerd, met alle risico’s van dien. Die zaken komen nu aan het licht, en de schuld wordt soms onterecht bij de nieuwe ondersteunersorganisatie gelegd.”
De wetenschappers leken nooit zo geïnteresseerd in de reorganisatie. Nu ze met de gevolgen te maken krijgen, zijn ze soms onaangenaam verrast dat ze lang niet altijd het maatwerk van vroeger kunnen leveren.
“Professionals in een organisatie maken zich pas druk over grote veranderingen zodra ze merken dat het hun eigen belang raakt. Op een gegeven moment zullen ze meer oog krijgen voor het grote plaatje, maar dat duurt nog jaren.
Maar de TU Delft is zeker aan het veranderen. Zowel bij de ondersteuners als bij de wetenschappers is sprake van veel jong bloed. Als één van de weinige universiteiten in Nederland heeft de TU Delft nu niet meer met vergrijzing te kampen.”
WIE IS JOHAN HENDRIKS?
Na in Tilburg bestuursrecht te hebben gestudeerd, begon Johan Hendriks (1955) zijn loopbaan als KVV-officier bij de Koninklijke Luchtmacht. In 1985 stapte hij over naar de TU Delft, waar hij vijf jaar hoofd van de afdeling Personeel en Organisatie van de toenmalige faculteit Elektrotechniek was. In de jaren negentig werkte hij als directeur bedrijfsvoering op faculteiten van de Universiteit Leiden en de TU Eindhoven. Maar aan het einde van dat decennium keerde hij weer terug naar de TU Delft. Na drie jaar als hoofd P&O van de faculteit Civiele Techniek en Geowetenschappen werd hij directeur P&O van de TU Delft en daarmee een belangrijke speler in twee reorganisaties van de ondersteunende diensten. Sinds 1 augustus 2006 maakt Hendriks deel uit van de centrale directie van de christelijke scholengemeenschap Calvijn in Rotterdam.
Hendriks woont met zijn vrouw en drie kinderen in Gorinchem. Ondanks pittige reistijden heeft hij nooit de behoefte gevoeld om naar de Randstad te verhuizen. “Vooral vanwege de kinderen. Laat die maar lekker in de provincie opgroeien. Randstadmanieren leren ze vanzelf wel.”
(Foto’s: Sam Rentmeester/FMAX)
Comments are closed.