Onderwijs

Wetenschappers nemen niet vanzelfsprekend aan wat organisatie van ze vraagt

De nieuwe directeur Personeel en Organisatie Johan Hendriks is een oude bekende binnen de TU Delft. In 1985 behoorde hij tot de eerste groep jonge academici die de TU werd binnengehaald.

Hendriks’ hart ligt bij de universiteit. ,,Het is een complexe en fascinerende organisatie. Wetenschappers zijn zeer gekwalificeerde mensen die echt niet vanzelfsprekend aannemen wat de organisatie van ze vraagt. Dit eist van het management inlevingsvermogen en overtuigingskracht en dat geeft een boeiend spanningsveld in een organisatie.”

De loopbaan van Hendriks weerspiegelt zijn fascinatie voor de universitaire wereld. Aan de TU Delft was hij tot 1990 hoofd Personeel en Organisatie (P&O) bij elektrotechniek. Daarna werd hij directeur bedrijfsvoering van de faculteit Wiskunde en Natuurwetenschappen aan de Universiteit Leiden. Voordat hij bij de TU Eindhoven in dienst trad, als directeur bedrijfsvoering van de faculteit Werktuigbouwkunde, reisde hij twee maanden door de USA. ,,Daar heb ik onderzoek gedaan naar de organisatie van universiteiten en heb ik veel geleerd van de professionaliteit van het management daar.” Midden 1999 kwam hij terug naar de TU Delft waar hij hoofd P&O werd bij Civiele Techniek en Geowetenschappen, tot hij op 1 november 2002 aantrad als directeur P&O bij de Universiteitsdienst.

Meedenken

De rol van P&O is voor Hendriks niet alleen het regelen van de in- en doorstroom van personeel. Het is ook het meedenken over de strategie van de TU. ,,Om een goed P&O-beleid te kunnen voeren moet er een TU-brede visie zijn over de gezamenlijke identiteit. TU First vind ik een sterke insteek. Die gedeelde visie is belangrijk om duidelijk te kunnen zijn over welke bijdrage van een directoraat verwacht kan worden. Om te zorgen dat een visie gedeeld wordt moeten verschillende groepen % dus ook P&O – betrokken worden bij de ontwikkeling hiervan.”

Voor de formulering van het P&O-beleid zijn voor Hendriks de wetenschappers – de (hoofd)universitaire docenten en de hoogleraren % het uitgangspunt. ,,Voor hen moet je een intellectueel uitdagende omgeving creëren. Je wilt ze stimuleren tot goed onderwijs en inspirerende wetenschappelijke prestaties die het imago van de TU versterken. De vraag is echter: wanneer vinden wij ons eigen onderwijs en onderzoek goed genoeg? Hierover is duidelijkheid nodig als je eisen aan mensen gaat stellen.”

,,Overigens moet een organisatie mijns inziens voorzichtig zijn met kwantitatieve criteria. Het grote probleem is dat wetenschappers daaraan gaan voldoen, maar dat het echte doel niet bereikt wordt. Voor het imago van een organisatie zijn ongrijpbare criteria – zoals internationale zichtbaarheid en de beelden die de overheid en het bedrijfsleven hebben over de toegevoegde waarde van de universiteit % eveneens bepalend. De faculteiten wil ik niet bestoken met nota’s. Ik wil met ze kijken hoe we iets van die ongrijpbare criteria hanteerbaar kunnen maken.”

Ondersteuning

De aandacht voor de wetenschappers mag volgens Hendriks niet leiden tot onderschatting van het belang van het ondersteunend personeel. ,,Integendeel, juist de goede ondersteuning is heel belangrijk om je ambities als universiteit te realiseren. De druk om goed te presteren wordt overal doorlopend groter en dat maakt het er niet eenvoudiger op.”

Naast het meedenken over een strategische visie zal Hendriks zich natuurlijk ook bezighouden met concrete zaken zoals het Arbobeleid, de veranderplannen en de het loopbaanbeleid. ,,Het creëren van een intellectueel uitdagende omgeving is heel belangrijk, maar ook het zorgen voor een aangename werkomgeving en een gepaste beloning.”

Hendriks’ hart ligt bij de universiteit. ,,Het is een complexe en fascinerende organisatie. Wetenschappers zijn zeer gekwalificeerde mensen die echt niet vanzelfsprekend aannemen wat de organisatie van ze vraagt. Dit eist van het management inlevingsvermogen en overtuigingskracht en dat geeft een boeiend spanningsveld in een organisatie.”

De loopbaan van Hendriks weerspiegelt zijn fascinatie voor de universitaire wereld. Aan de TU Delft was hij tot 1990 hoofd Personeel en Organisatie (P&O) bij elektrotechniek. Daarna werd hij directeur bedrijfsvoering van de faculteit Wiskunde en Natuurwetenschappen aan de Universiteit Leiden. Voordat hij bij de TU Eindhoven in dienst trad, als directeur bedrijfsvoering van de faculteit Werktuigbouwkunde, reisde hij twee maanden door de USA. ,,Daar heb ik onderzoek gedaan naar de organisatie van universiteiten en heb ik veel geleerd van de professionaliteit van het management daar.” Midden 1999 kwam hij terug naar de TU Delft waar hij hoofd P&O werd bij Civiele Techniek en Geowetenschappen, tot hij op 1 november 2002 aantrad als directeur P&O bij de Universiteitsdienst.

Meedenken

De rol van P&O is voor Hendriks niet alleen het regelen van de in- en doorstroom van personeel. Het is ook het meedenken over de strategie van de TU. ,,Om een goed P&O-beleid te kunnen voeren moet er een TU-brede visie zijn over de gezamenlijke identiteit. TU First vind ik een sterke insteek. Die gedeelde visie is belangrijk om duidelijk te kunnen zijn over welke bijdrage van een directoraat verwacht kan worden. Om te zorgen dat een visie gedeeld wordt moeten verschillende groepen % dus ook P&O – betrokken worden bij de ontwikkeling hiervan.”

Voor de formulering van het P&O-beleid zijn voor Hendriks de wetenschappers – de (hoofd)universitaire docenten en de hoogleraren % het uitgangspunt. ,,Voor hen moet je een intellectueel uitdagende omgeving creëren. Je wilt ze stimuleren tot goed onderwijs en inspirerende wetenschappelijke prestaties die het imago van de TU versterken. De vraag is echter: wanneer vinden wij ons eigen onderwijs en onderzoek goed genoeg? Hierover is duidelijkheid nodig als je eisen aan mensen gaat stellen.”

,,Overigens moet een organisatie mijns inziens voorzichtig zijn met kwantitatieve criteria. Het grote probleem is dat wetenschappers daaraan gaan voldoen, maar dat het echte doel niet bereikt wordt. Voor het imago van een organisatie zijn ongrijpbare criteria – zoals internationale zichtbaarheid en de beelden die de overheid en het bedrijfsleven hebben over de toegevoegde waarde van de universiteit % eveneens bepalend. De faculteiten wil ik niet bestoken met nota’s. Ik wil met ze kijken hoe we iets van die ongrijpbare criteria hanteerbaar kunnen maken.”

Ondersteuning

De aandacht voor de wetenschappers mag volgens Hendriks niet leiden tot onderschatting van het belang van het ondersteunend personeel. ,,Integendeel, juist de goede ondersteuning is heel belangrijk om je ambities als universiteit te realiseren. De druk om goed te presteren wordt overal doorlopend groter en dat maakt het er niet eenvoudiger op.”

Naast het meedenken over een strategische visie zal Hendriks zich natuurlijk ook bezighouden met concrete zaken zoals het Arbobeleid, de veranderplannen en de het loopbaanbeleid. ,,Het creëren van een intellectueel uitdagende omgeving is heel belangrijk, maar ook het zorgen voor een aangename werkomgeving en een gepaste beloning.”

Redacteur Redactie

Heb je een vraag of opmerking over dit artikel?

delta@tudelft.nl

Comments are closed.