Hoe kijkt een bedrijf als Shell aan tegen de Delftse ingenieur? Frederik Paauwe is als recruit manager van Shell nooit een ’typische Delftenaar’ tegengekomen.
Share
/strong>
Frederik Paauwe, een aan de Vrije Universiteit afgestudeerde geoloog, begon zijn Shell-loopbaan bij de exploratie- en productiedivisie van Shell. Na vier jaar als strategieconsultant te hebben gewerkt, keerde hij terug bij de multinational, nu als recruitment manager. Sinds kort heeft hij een nieuwe functie binnen het Shell-concern: projectmanager in de Europese brandstoffen- en smeermiddelenbusiness.
Als recruitment manager was Paauwe verantwoordelijk voor de werving en selectie in de Benelux. Verschillen tussen Delftse afstudeerders en kandidaten van andere universiteiten zouden hem moeten zijn opgevallen. Maar tijdens het interview lijkt de ’typisch Delftse ingenieur’ in het luchtledige op te lossen, als een doorgeprikte mythe. Zo valt over de sterke en zwakke kanten van ‘de’ Delftse ingenieur bij Shell volgens Paauwe niets zinnigs te zeggen. Daarvoor zijn de verschillen tussen individuen domweg te groot.
Shell streeft ernaar om in Nederland per jaar zo’n vijftig tot tachtig academici aan te trekken. Een flink deel van de instroom komt uit Delft. ,,Niet zo verwonderlijk”, zegt Paauwe. ,,De TU Delft is de grootste technische universiteit van Nederland. De ligging in de Randstad is gunstig, en Delft heeft een aantal studierichtingen in huis dat je nergens anders in Nederland aantreft, zoals mijnbouw en lucht- en Ruimtevaarttechnologie.”
Voeg daar het feit aan toe dat veel topmensen van Shell zijn afgestudeerd in Delft, en de verleiding bestaat om een Delfts diploma als een toegangskaartje tot een Shell-loopbaan te zien. De werkelijkheid is anders. Paauwe: ,,Delftse ingenieurs passen heel goed bij Shell, maar niet beter dan ingenieurs uit Twente of Eindhoven. En je kunt evenmin stellen dat de generieke kwaliteiten die wij van elke kandidaat verlangen bij ingenieurs sterker aanwezig zijn dan bij, bijvoorbeeld, economen.”
Paauwe wil geen cijfers geven over het aantal door Shell aangenomen Delftse ingenieurs. ,,Zulke informatie zet mensen op het verkeerde been. Het gaat ons om het individu.”
Waar of wat een kandidaat gestudeerd heeft is voor Shell niet het belangrijkste bij de uiteindelijke selectie, zegt Paauwe. ,,We kijken in de allereerste plaats naar de algemene vaardigheden die je nodig hebt om op lange termijn succesvol te zijn bij Shell. Of het nu gaat om het managen van een hele onderneming, of succes op je eigen vakgebied. We willen werknemers met de potentie om door te groeien binnen de organisatie. Mensen voor de lange termijn, niet voor één life time job of één klus.”
Training
Naar die vaardigheden – sociale vaardigheden, analytisch vermogen en doorzettingsvermogen – is jarenlang onderzoek gedaan, en tijdens de sollicitatieprocedure worden kandidaten er uitvoerig op getest. Paauwe: ,,Je moet niet alleen intelligent zijn, je moet ook je analyses kunnen omzetten in concrete acties, die voor anderen acceptabel zijn.” Binnen Shell kan een werknemer nog wel veel bijleren. Paauwe: ,,Iemand die bijvoorbeeld well engineer wordt, krijgt eerst vier maanden interne training. En dan maakt het niet zo veel uit of je natuurkunde, werktuigbouwkunde of luchtvaart- en ruimtevaarttechnologie gedaan hebt.”
De eis van sterk ontwikkelde sociale vaardigheden hangt nauw samen met het feit dat Shell een global company is. Paauwe: ,,Geen enkel Shell-team bestaat uit mensen met dezelfde cultuur, dezelfde studie, dezelfde achtergrond. Een Aziaat heeft een andere manier van werken dan een Noord-Amerikaan: om succesvol te zijn moet je met beide kunnen samenwerken.”
Een ander vereiste is het vermogen om complexe problemen te analyseren en met praktische oplossingen te komen. Paauwe: ,,Shell opereert in een industrie met heel grote investeringen, heel grote looptijden en heel grote risico’s. Je kunt niet even snel ad hoc beslissingen nemen, daarvoor zijn de gevolgen te groot. Je moet in die heel complexe business wel tijdig de goede analyse maken en vertalen in concrete acties. En die acties moeten dan ook acceptabel zijn voor de buitenwereld.”
Shell verlangt darnaast van werknemers dat ze, in de woorden van Paauwe, ‘bereid zijn die extra stap te zetten, doorzettingsvermogen hebben, lastige problemen willen oplossen’. ,,We zoeken mensen die het voortouw willen nemen.”
De buitenstaander zou misschien verwachten dat een sterke affiniteit met duurzame ontwikkeling ook verplicht is,aangezien Shell zich op dat punt de laatste jaren sterk heeft geprofileerd. Paauwe: ,,We leggen graag onze visie uit, en we weten dat die voor sommige kandidaten zwaar weegt bij hun keuze. Maar affiniteit is geen eis. We vinden het gezond om in één team sceptici en mensen die heilig geloven in duurzame ontwikkeling te combineren. Als je slimme, sociale mensen bij elkaar zet, gaan ze bijna per definitie over dit soort onderwerpen discussiëren. De cultuur bij Shell is er niet één van: jongens, dit gaan we doen en verder moeten jullie je mond houden.”
Voor het voldoen aan de eisen is ervaring belangrijker dan karakter, meent Paauwe. ,,Daarmee bedoel ik niet dat het voldoende is om tijdens je studietijd keurig alle obligate dingen te doen: bestuurlijke functie, periode in het buitenland, enzovoorts. We horen soms van kandidaten dat ze tijdens hun studietijd ontdekten dat het lastig samenwerken kan zijn met mensen uit andere culturen. Interessant, zeggen wij dan, maar wat heb je ervan geleerd?”
Terugkijkend heeft Paauwe niet het idee dat afstudeerders uit Delft bij het assesment op bepaalde onderdelen lager of hoger scoorden dan kandidaten van andere universiteiten. Hij vindt wel dat over het algemeen de kwaliteit van kandidaten % of ze nu van de TU Delft komen of niet % enorm is toegenomen. ,,Mensen zijn scherper, slimmer, studeren sneller af en doen er meer dingen bij. Dat heeft ook met de tijdgeest te maken.”
Olieveld
Is het lastig om te generaliseren over ‘de’ Delftse ingenieur, hetzelfde geldt voor Shell zelf. Shell, benadrukt Paauwe, is niet één bedrijf. Het bestaat uit vijf verschillende divisies: exploration and production, gas and power, oil products, chemicals en renewables and other activities. Elke divisie opereert in een eigen markt en wordt aangestuurd door een eigen bedrijfsleiding. Paauwe: ,,We zijn altijd op zoek naar mensen voor deze vijf poten van Shell. Als het om ingenieurs gaat, bestaat met name bij exploration and production, oil products en chemicals behoefte aan goede mensen. Overigens komt het ook wel eens voor dat Delftenaren kiezen voor marketing of sales.”
Exploration and production, de grootste Shell-divisie, richt zich op het vinden van nieuwe olie- en gasvelden, om de brandstoffen vervolgens onder zo gunstig mogelijke condities te winnen. Bij oil products wordt eigen of ingekochte olie verwerkt in één van de tientallen raffinaderijen die Shell wereldwijd heeft staan, om daarna te worden verkocht. Bij chemicals gaat het om halffabrikaten uit olie.
Bij deze drie divisies kan men ingenieurs goed gebruiken. Een greep: een reservoir engineer maakt een model van de vloeistofstroming in het olieveld. Een well engineer boort de putten om olie te winnen. Een surface engineer moet, zodra de olie uit de grond is, water en olie scheiden en eventueel stoffen aan de olie toevoegen, ten behoeve van verdere verwerking. En een production engineer is verantwoordelijk voor de exploitatie.
De meeste banen bij deze divisies vereisen zowel technologische knowhow als commerciële vaardigheden. Paauwe: ,,In onze laboratoria gebeurt nog wel puur technisch werk, maar op het grote geheel is dat maar een klein onderdeel.”
Dat een keuze voor een technische studie career poison is voor iemand die echt carrière wil maken, bestrijdt Paauwe. ,,Het tegendeel is waar. Iedereen wil manager worden en denkt daarbij aan een niet-technische baan. Maar wie op lange termijn succesvol wil zijn, moet wel een basis hebben. Vanuit dat specialisme zet je de stap naar je eerste baan. Met je schoenen in de modder leer je de business beter begrijpen. De technische divisies van Shell worden niet voor niets geleid door mensen die zijn begonnen als technisch specialist. Mensen die starten als generalist zie je maar heel zelden zo’n carrière maken. Om managementverantwoordelijkheid te krijgen moet je wel de bedrijfsprocessen goed begrijpen.” (JP)
Hoe kijkt een bedrijf als Shell aan tegen de Delftse ingenieur? Frederik Paauwe is als recruit manager van Shell nooit een ’typische Delftenaar’ tegengekomen.
Frederik Paauwe, een aan de Vrije Universiteit afgestudeerde geoloog, begon zijn Shell-loopbaan bij de exploratie- en productiedivisie van Shell. Na vier jaar als strategieconsultant te hebben gewerkt, keerde hij terug bij de multinational, nu als recruitment manager. Sinds kort heeft hij een nieuwe functie binnen het Shell-concern: projectmanager in de Europese brandstoffen- en smeermiddelenbusiness.
Als recruitment manager was Paauwe verantwoordelijk voor de werving en selectie in de Benelux. Verschillen tussen Delftse afstudeerders en kandidaten van andere universiteiten zouden hem moeten zijn opgevallen. Maar tijdens het interview lijkt de ’typisch Delftse ingenieur’ in het luchtledige op te lossen, als een doorgeprikte mythe. Zo valt over de sterke en zwakke kanten van ‘de’ Delftse ingenieur bij Shell volgens Paauwe niets zinnigs te zeggen. Daarvoor zijn de verschillen tussen individuen domweg te groot.
Shell streeft ernaar om in Nederland per jaar zo’n vijftig tot tachtig academici aan te trekken. Een flink deel van de instroom komt uit Delft. ,,Niet zo verwonderlijk”, zegt Paauwe. ,,De TU Delft is de grootste technische universiteit van Nederland. De ligging in de Randstad is gunstig, en Delft heeft een aantal studierichtingen in huis dat je nergens anders in Nederland aantreft, zoals mijnbouw en lucht- en Ruimtevaarttechnologie.”
Voeg daar het feit aan toe dat veel topmensen van Shell zijn afgestudeerd in Delft, en de verleiding bestaat om een Delfts diploma als een toegangskaartje tot een Shell-loopbaan te zien. De werkelijkheid is anders. Paauwe: ,,Delftse ingenieurs passen heel goed bij Shell, maar niet beter dan ingenieurs uit Twente of Eindhoven. En je kunt evenmin stellen dat de generieke kwaliteiten die wij van elke kandidaat verlangen bij ingenieurs sterker aanwezig zijn dan bij, bijvoorbeeld, economen.”
Paauwe wil geen cijfers geven over het aantal door Shell aangenomen Delftse ingenieurs. ,,Zulke informatie zet mensen op het verkeerde been. Het gaat ons om het individu.”
Waar of wat een kandidaat gestudeerd heeft is voor Shell niet het belangrijkste bij de uiteindelijke selectie, zegt Paauwe. ,,We kijken in de allereerste plaats naar de algemene vaardigheden die je nodig hebt om op lange termijn succesvol te zijn bij Shell. Of het nu gaat om het managen van een hele onderneming, of succes op je eigen vakgebied. We willen werknemers met de potentie om door te groeien binnen de organisatie. Mensen voor de lange termijn, niet voor één life time job of één klus.”
Training
Naar die vaardigheden – sociale vaardigheden, analytisch vermogen en doorzettingsvermogen – is jarenlang onderzoek gedaan, en tijdens de sollicitatieprocedure worden kandidaten er uitvoerig op getest. Paauwe: ,,Je moet niet alleen intelligent zijn, je moet ook je analyses kunnen omzetten in concrete acties, die voor anderen acceptabel zijn.” Binnen Shell kan een werknemer nog wel veel bijleren. Paauwe: ,,Iemand die bijvoorbeeld well engineer wordt, krijgt eerst vier maanden interne training. En dan maakt het niet zo veel uit of je natuurkunde, werktuigbouwkunde of luchtvaart- en ruimtevaarttechnologie gedaan hebt.”
De eis van sterk ontwikkelde sociale vaardigheden hangt nauw samen met het feit dat Shell een global company is. Paauwe: ,,Geen enkel Shell-team bestaat uit mensen met dezelfde cultuur, dezelfde studie, dezelfde achtergrond. Een Aziaat heeft een andere manier van werken dan een Noord-Amerikaan: om succesvol te zijn moet je met beide kunnen samenwerken.”
Een ander vereiste is het vermogen om complexe problemen te analyseren en met praktische oplossingen te komen. Paauwe: ,,Shell opereert in een industrie met heel grote investeringen, heel grote looptijden en heel grote risico’s. Je kunt niet even snel ad hoc beslissingen nemen, daarvoor zijn de gevolgen te groot. Je moet in die heel complexe business wel tijdig de goede analyse maken en vertalen in concrete acties. En die acties moeten dan ook acceptabel zijn voor de buitenwereld.”
Shell verlangt darnaast van werknemers dat ze, in de woorden van Paauwe, ‘bereid zijn die extra stap te zetten, doorzettingsvermogen hebben, lastige problemen willen oplossen’. ,,We zoeken mensen die het voortouw willen nemen.”
De buitenstaander zou misschien verwachten dat een sterke affiniteit met duurzame ontwikkeling ook verplicht is,aangezien Shell zich op dat punt de laatste jaren sterk heeft geprofileerd. Paauwe: ,,We leggen graag onze visie uit, en we weten dat die voor sommige kandidaten zwaar weegt bij hun keuze. Maar affiniteit is geen eis. We vinden het gezond om in één team sceptici en mensen die heilig geloven in duurzame ontwikkeling te combineren. Als je slimme, sociale mensen bij elkaar zet, gaan ze bijna per definitie over dit soort onderwerpen discussiëren. De cultuur bij Shell is er niet één van: jongens, dit gaan we doen en verder moeten jullie je mond houden.”
Voor het voldoen aan de eisen is ervaring belangrijker dan karakter, meent Paauwe. ,,Daarmee bedoel ik niet dat het voldoende is om tijdens je studietijd keurig alle obligate dingen te doen: bestuurlijke functie, periode in het buitenland, enzovoorts. We horen soms van kandidaten dat ze tijdens hun studietijd ontdekten dat het lastig samenwerken kan zijn met mensen uit andere culturen. Interessant, zeggen wij dan, maar wat heb je ervan geleerd?”
Terugkijkend heeft Paauwe niet het idee dat afstudeerders uit Delft bij het assesment op bepaalde onderdelen lager of hoger scoorden dan kandidaten van andere universiteiten. Hij vindt wel dat over het algemeen de kwaliteit van kandidaten % of ze nu van de TU Delft komen of niet % enorm is toegenomen. ,,Mensen zijn scherper, slimmer, studeren sneller af en doen er meer dingen bij. Dat heeft ook met de tijdgeest te maken.”
Olieveld
Is het lastig om te generaliseren over ‘de’ Delftse ingenieur, hetzelfde geldt voor Shell zelf. Shell, benadrukt Paauwe, is niet één bedrijf. Het bestaat uit vijf verschillende divisies: exploration and production, gas and power, oil products, chemicals en renewables and other activities. Elke divisie opereert in een eigen markt en wordt aangestuurd door een eigen bedrijfsleiding. Paauwe: ,,We zijn altijd op zoek naar mensen voor deze vijf poten van Shell. Als het om ingenieurs gaat, bestaat met name bij exploration and production, oil products en chemicals behoefte aan goede mensen. Overigens komt het ook wel eens voor dat Delftenaren kiezen voor marketing of sales.”
Exploration and production, de grootste Shell-divisie, richt zich op het vinden van nieuwe olie- en gasvelden, om de brandstoffen vervolgens onder zo gunstig mogelijke condities te winnen. Bij oil products wordt eigen of ingekochte olie verwerkt in één van de tientallen raffinaderijen die Shell wereldwijd heeft staan, om daarna te worden verkocht. Bij chemicals gaat het om halffabrikaten uit olie.
Bij deze drie divisies kan men ingenieurs goed gebruiken. Een greep: een reservoir engineer maakt een model van de vloeistofstroming in het olieveld. Een well engineer boort de putten om olie te winnen. Een surface engineer moet, zodra de olie uit de grond is, water en olie scheiden en eventueel stoffen aan de olie toevoegen, ten behoeve van verdere verwerking. En een production engineer is verantwoordelijk voor de exploitatie.
De meeste banen bij deze divisies vereisen zowel technologische knowhow als commerciële vaardigheden. Paauwe: ,,In onze laboratoria gebeurt nog wel puur technisch werk, maar op het grote geheel is dat maar een klein onderdeel.”
Dat een keuze voor een technische studie career poison is voor iemand die echt carrière wil maken, bestrijdt Paauwe. ,,Het tegendeel is waar. Iedereen wil manager worden en denkt daarbij aan een niet-technische baan. Maar wie op lange termijn succesvol wil zijn, moet wel een basis hebben. Vanuit dat specialisme zet je de stap naar je eerste baan. Met je schoenen in de modder leer je de business beter begrijpen. De technische divisies van Shell worden niet voor niets geleid door mensen die zijn begonnen als technisch specialist. Mensen die starten als generalist zie je maar heel zelden zo’n carrière maken. Om managementverantwoordelijkheid te krijgen moet je wel de bedrijfsprocessen goed begrijpen.” (JP)
Comments are closed.