Soms sturen, soms luisteren

Ruimte geven, een visie bezitten en lijnen uitzetten. De moderne bestuurder moet een flexibel mens zijn volgens de Delftse bestuurskundige en hoogleraar organisatie en managment Hans de Bruijn. In zijn inaugurele rede, die hij in april in verkorte vorm uitsprak en nu in boekvorm is uitgegeven, gaat hij in op het denken over ‘procesmanagement’. De gedachte dat een bestuurder een organisatie van bovenaf kan sturen op basis van een duidelijke strategie berust op een illusie, vinden hedendaagse managementgoeroes als Henry Mintzberg. De moderne organisatie is een netwerk, waarin hiërarchisch optreden niet meer werkt. Amerikaans onderzoek toont ook aan dat veel goedpresterende bedrijven geen strategie en geen charismatisch leider kennen. Dat betekent niet, aldus De Bruijn, dat de betekenis van leiderschap nu tot nul is gereduceerd. In een netwerkorganisatie is er juist veel vraag naar ‘sturing’, omdat de verantwoordelijkheden er onduidelijker zijn. En omdat, zoals de Barings bank en de provincie Zuid-Holland aantoonden, zo’n organisatie kwetsbaar is door de speelruimte die ondernemende professionals krijgen.

In die spanning tussen de beperkte mogelijkheden van sturing en tegelijkertijd de sterke vraag daarnaar is het concept ‘procesmanagement’ geboren. De moderne bestuurder moet volgens die theorie een proces organiseren waarbij belanghebbenden (stakeholders, in managementjargon) worden betrokken bij de formulering van een strategische visie. Hun verbondenheid met die strategie(commitment) ontstaat dus in een proces en is niet van bovenaf afgedwongen.

Als voorbeeld van procesmanagement voert De Bruijn de Delftse Diocs op, bedoeld om vernieuwend en interdisciplinair onderzoek te stimuleren. ,,Het college kan uiteraard niet ex cathedra afkondigen wat innovatief onderzoek is, dus ontwerpt het een proces”, aldus De Bruijn. Gevolg is wel dat de uitkomsten tamelijk onvoorspelbaar zijn. De vraag is, zegt hij, of je wel een zodanig proces kunt ontwerpen dat de kans op strategisch gedrag % extra geld binnenhalen voor bestaande activiteiten % zo ******klein mogelijk is.

Concurreren

Maar zoiets blijft lastig als de bestuurder procesmanagement juist inzet als middel tot beheersing. De Bruijn bespeurt dat onder meer bij ‘kennisintensieve’ organisaties die hun strategie bepalen. Het bestuur van zo’n organisatie (een universiteit bijvoorbeeld) is afhankelijk van professionals die niet altijd het belang van gemeenschappelijke strategievorming zien en die met elkaar concurreren. Ook een slim procesontwerp, zegt De Bruijn, kan dieprofessionals niet tot samenwerking dwingen. Wil je verandering bewerkstelligen, dan moet je een sense of urgency creëren, om aan dat proces te beginnen. En daarbij kunnen hiërarchie en visie weer behulpzaam zijn.

De ideale manager weet dus precies wanneer hij welke managementstijl moet hanteren: op het ene moment hiërarchie gebruiken om veranderingsprocessen op gang te brengen, dan weer ruimte bieden aan professionals om vernieuwing te realiseren. Autoritair, hiërarchisch leidinggeven domweg vervangen door procesmanagement, zo luidt De Bruijns conclusie, leidt tot stroperigheid. Het succesrecept voor de moderne bestuurder is ‘intelligent bewegen tussen proces, hiërarchie en visie’.

De universitaire strategievorming na het verschijnen van de nieuwe strategienota zal leren in hoeverre de TU-bestuurders dat in hun oren hebben geknoopt.

Prof.mr.dr. Hans de Bruijn, Processen van verandering. Utrecht, 2000

Ruimte geven, een visie bezitten en lijnen uitzetten. De moderne bestuurder moet een flexibel mens zijn volgens de Delftse bestuurskundige en hoogleraar organisatie en managment Hans de Bruijn. In zijn inaugurele rede, die hij in april in verkorte vorm uitsprak en nu in boekvorm is uitgegeven, gaat hij in op het denken over ‘procesmanagement’. De gedachte dat een bestuurder een organisatie van bovenaf kan sturen op basis van een duidelijke strategie berust op een illusie, vinden hedendaagse managementgoeroes als Henry Mintzberg. De moderne organisatie is een netwerk, waarin hiërarchisch optreden niet meer werkt. Amerikaans onderzoek toont ook aan dat veel goedpresterende bedrijven geen strategie en geen charismatisch leider kennen. Dat betekent niet, aldus De Bruijn, dat de betekenis van leiderschap nu tot nul is gereduceerd. In een netwerkorganisatie is er juist veel vraag naar ‘sturing’, omdat de verantwoordelijkheden er onduidelijker zijn. En omdat, zoals de Barings bank en de provincie Zuid-Holland aantoonden, zo’n organisatie kwetsbaar is door de speelruimte die ondernemende professionals krijgen.

In die spanning tussen de beperkte mogelijkheden van sturing en tegelijkertijd de sterke vraag daarnaar is het concept ‘procesmanagement’ geboren. De moderne bestuurder moet volgens die theorie een proces organiseren waarbij belanghebbenden (stakeholders, in managementjargon) worden betrokken bij de formulering van een strategische visie. Hun verbondenheid met die strategie(commitment) ontstaat dus in een proces en is niet van bovenaf afgedwongen.

Als voorbeeld van procesmanagement voert De Bruijn de Delftse Diocs op, bedoeld om vernieuwend en interdisciplinair onderzoek te stimuleren. ,,Het college kan uiteraard niet ex cathedra afkondigen wat innovatief onderzoek is, dus ontwerpt het een proces”, aldus De Bruijn. Gevolg is wel dat de uitkomsten tamelijk onvoorspelbaar zijn. De vraag is, zegt hij, of je wel een zodanig proces kunt ontwerpen dat de kans op strategisch gedrag % extra geld binnenhalen voor bestaande activiteiten % zo ******klein mogelijk is.

Concurreren

Maar zoiets blijft lastig als de bestuurder procesmanagement juist inzet als middel tot beheersing. De Bruijn bespeurt dat onder meer bij ‘kennisintensieve’ organisaties die hun strategie bepalen. Het bestuur van zo’n organisatie (een universiteit bijvoorbeeld) is afhankelijk van professionals die niet altijd het belang van gemeenschappelijke strategievorming zien en die met elkaar concurreren. Ook een slim procesontwerp, zegt De Bruijn, kan dieprofessionals niet tot samenwerking dwingen. Wil je verandering bewerkstelligen, dan moet je een sense of urgency creëren, om aan dat proces te beginnen. En daarbij kunnen hiërarchie en visie weer behulpzaam zijn.

De ideale manager weet dus precies wanneer hij welke managementstijl moet hanteren: op het ene moment hiërarchie gebruiken om veranderingsprocessen op gang te brengen, dan weer ruimte bieden aan professionals om vernieuwing te realiseren. Autoritair, hiërarchisch leidinggeven domweg vervangen door procesmanagement, zo luidt De Bruijns conclusie, leidt tot stroperigheid. Het succesrecept voor de moderne bestuurder is ‘intelligent bewegen tussen proces, hiërarchie en visie’.

De universitaire strategievorming na het verschijnen van de nieuwe strategienota zal leren in hoeverre de TU-bestuurders dat in hun oren hebben geknoopt.

Prof.mr.dr. Hans de Bruijn, Processen van verandering. Utrecht, 2000