Vier trekkers en een extern adviseur aan het woord over de reorganisatie. "Af en toe moet ik mijn enthousiasme een beetje intomen."
Delen
Deadlines
Max Merkx, extern adviseur: “De tijdsdruk helpt. Anders wil iedereen het te mooi maken. En ik denk niet dat het eindresultaat daar veel beter van wordt. Het gevaar dat je verzandt in details is veel groter. Ik wil de druk voorlopig op de ketel houden. Al vallen al die deadlines de projectmedewerkers soms zwaar.”
Projectorganisatie
Maurice van Veghel, trekker ict: “De trekkers zijn stuk voor stuk mensen die niet bang zijn om iets te veranderen. En toch heb je in het team nog interessante verschillen. Sommigen zijn wat bedachtzamer, anderen wat ongeduriger. Ik behoor tot de tweede groep. Het is een goeie mix.”
Max Merkx: “Ik was ook als adviseur betrokken bij de reorganisatie op de TU Eindhoven, maar dat was anders. Hier zijn veel meer mensen bij de plannen betrokken. Zo krijg je veel feedback, en het draagvlak is groter. Maar een dergelijke grote projectorganisatie is niet makkelijk te managen. Probeer maar eens al die kikkers in de kruiwagen te houden.”
Drijfveren
Anka Mulder, trekker onderwijs en studentenzaken: “Ik wil met hulp van andere mensen een betere organisatie neerzetten, zorgen dat faculteiten en centrale ondersteuners beter samenwerken en dat bijvoorbeeld studenten informatie krijgen aangeleverd op een aansprekende manier.”
Ton Ruhe, trekker finance and control: “Na een tijdje als zelfstandig adviseur te hebben gewerkt was ik weer toe aan een grotere klus. Het geeft bevrediging als je een organisatie beter kunt laten draaien. En door mijn kennis en ervaring heb ik genoeg zelfvertrouwen om te denken dat het gaat lukken. Risico’s? Het klinkt misschien gek, maar daar denk ik nooit aan.”
Maurice van Veghel: “Ik ben zelf ingenieur, dus ik ben zeer geïnteresseerd in wat er allemaal op deze technische universiteit gebeurt. Na de reorganisatie wil ik aanblijven als directeur voor ict en informatiemanagement. Ik doe dit werk echt met hart en ziel, al dwing ik mezelf soms mijn enthousiasme wat in te tomen. Deze reorganisatie brengt niet voor iedereen goed nieuws.”
Gerrit Kahlman, trekker mechanische en elektronische ondersteuning / facilitair management en vastgoed: “Ik wil iets positiefs doen voor de universiteit. Dat is mijn belangrijkste motief. Ik werk hier tenslotte al zeven jaar.”
Wildgroei
Max Merkx: “Zelfs bij heel eenvoudige administratieve processen zie je versnippering. Natuurlijk, enige variatie moet mogelijk zijn, maar dan moet het wel bijdragen tot de kwaliteit van onderwijs en onderzoek. Vaak is dat niet zo.”
Maurice van Veghel: “Er is een enorme wildgroei op ict-gebied. Kijk bijvoorbeeld naar het aantal mailservers, dat zijn er bijna tachtig. Er wordt heel veel werk dubbelop gedaan.
Max Merkx: “Iedereen constateert dat er veel inefficiëntie is. Het probleem is: hoe spoor je die inefficiëntie op? En hoe voorkom je dat je met de nieuwe organisatie weer onbedoeld nieuwe vormen van inefficiënt werken schept? In een complexe organisatie met complexe mensen is dat niet zo eenvoudig.
Werkprocessen beschrijven is vooral nuttig omdat ondersteuners zich realiseren: hé, die manier van werken is routine geworden, maar eigenlijk is het heel onhandig en tijdrovend om het zo te doen. Maar procesbeschrijvingen zijn niet genoeg om een organisatie te veranderen. Routine sluipt er immers na een jaar of tien weer in.”
Anka Mulder: “Sommige zaken zijn op de TU Delft onnodig ingewikkeld georganiseerd. Neem onderwijsadministratie: het systeem is overal hetzelfde, maar elke faculteit maakt er weer net iets anders gebruik van. Je moet dus gaan standaardiseren, en dat hoeft niet ten koste van de kwaliteit te gaan. In mijn team zitten genoeg deskundige mensen om de grens te trekken tussen wildgroei en nuttig maatwerk. Zoiets wordt ook van geval tot geval bekeken.
Zo’n standaardisering van de administratieve processen is niet eenvoudig: mensen moeten opnieuw geschoold worden, soms moet een database volledig opnieuw ingericht worden. We beginnen bewust nu al bij de onderwijsadministraties, want daar zullen de grootste veranderingen plaatsvinden.”
Reducties
Ton Ruhe: “Ik ben er nagenoeg van overtuigd dat finance and control de in het OOD-rappport aangegeven reductie in fte’s zonder kwaliteitsverlies kan realiseren.”
Maurice van Veghel: “Ict-ondersteuning moet forser inleveren dan welk domein dan ook. Ik ben nu aan het bekijken of dat mogelijk is zonder kwaliteitsverlies. Op dit moment denk ik van wel, al zullen we goed moeten kijken naar de fasering. Ter vergelijking: bij mijn vorige werkgever, het ingenieursbureau Fugro, had je op achthonderd medewerkers met zeer uiteenlopende ict-eisen slechts tien ict-ondersteuners. Dat werkte prima. Hier heb je zesduizend medewerkers en ongeveer 250 ict-ondersteuners. Dat verschil in verhoudingen zegt toch wel iets. Al had ik bij Fugro het voordeel dat ik de ict-ondersteuning destijds helemaal uit het niets kon opbouwen, en natuurlijk hadden we daar geen studenten. Je kunt het niet helemaal één op één vergelijken. Maar goed: mocht ik tot de conclusie komen dat de vastgelegde reducties toch te hoog liggen, dan zal ik met een heel goed verhaal moeten komen om het college van bestuur te overtuigen.”
Anka Mulder: “Als het om de totale reductie bij onderwijs en studentenzaken gaat, probeer ik mijn target te halen, maar wel met gezond verstand. Natuurlijk is er sprake van voortschrijdend inzicht. Je kunt tot de conclusie komen dat hier misschien wat meer en daar wat minder bezuinigd zou moeten worden.
Als ik van tevoren had gedacht dat de reducties te hoog waren, had ik deze klus niet aangenomen. Ik wil straks leiding geven aan een domein onderwijs en studentenzaken dat goed functioneert.”
Ton Ruhe: “In de drang naar efficiency moeten we wel uitkijken dat we een eens gevarieerde baan niet terugbrengen tot ‘lopendebandwerk’. Die hartenkreet bereikt ons vanuit de faculteiten.”
Vertrouwen
Ton Ruhe: “In de groepsraad is het vertrouwen in de trekkers uitgesproken. Maar je moet dat vertrouwen natuurlijk wel waarmaken. We verkeren nu nog in de tamelijk onschuldige fase van plannen uitwerken. De grote lakmoesproef komt pas na de transitiefase van oude naar nieuwe ondersteuning. Voldoen we dan aan de eisen? Daar zullen de klantenteams zich over moeten uitspreken.”
Maurice van Veghel: “Ik heb in mijn eerste maand op de TU Delft met wel honderd mensen gesproken: sectiehoofden, afdelingsvoorzitters, docenten, hoogleraren, studieverenigingen en pas op het laatst de decanen. Ik voel me een soort ambassadeur, die de verhouding met de faculteiten wil verbeteren. Je moet bij de klant beginnen. Ik geloof dat die aanpak vruchten begint af te werpen. Ik word nu zelf uitgenodigd voor overleg.
Ik zeg vaak aan het begin van een kennismaking op een faculteit: jullie denken vast: zo’n jonge gast uit het bedrijfsleven weet vast niet wat we hier doen. En vervolgens laat ik ze juist daarover uitgebreid vertellen. En ik vind dat ook oprecht interessant.
Ik ben niet iemand die de organisatie even op zijn kop zet en daarna fluitend weer wegloopt. Het is heel simpel: als ik als trekker te zware reducties doorvoer, zit ik als directeur straks met de gebakken peren.”
Motivatie
Gerrit Kahlman: “Om in deze onzekere periode mensen te kunnen motiveren, moet je vooral open zijn. Geen geheime agenda’s. En je moet de mensen die hun baan verliezen zo goed mogelijk opvangen. Maar leuk is het nooit. Dit is de zeventiende reorganisatie die ik meemaak. Het gaat altijd met veel spanning gepaard.”
Anka Mulder: “Ik ben bij alle afdelingen onderwijs en studentenzaken langs geweest. Natuurlijk zie je verschillende reacties, maar de meeste mensen stellen zich constructief op. Ik verwacht niet dat ondersteuners die straks te horen hebben gekregen dat ze niet zijn herplaatst, er massaal met de pet naar gaan gooien. Zo zitten mensen niet in elkaar.”
Maurice van Veghel: “Mensen zetten nu hun beste beentje voor. Logisch: men voelt zich kwetsbaar. Maar dat is niet de enige reden. Ik heb ook gemerkt dat mensen de TU Delft een warm hart toedragen . ook als hun baan op het spel staat. Ik merk niets van een negatieve sfeer.
Ik wil elke ondersteuner de kans geven om aan mij uit te leggen wat hij of zij nu precies doet. Zodra ik straks goed uit te leggen keuzes kan maken. En iedereen kan mij altijd alles vragen. Maar ik wek nooit valse verwachtingen. Ik kom zonder wisselgeld, zeg ik vaak tegen mensen.”
Centraliseren
Maurice van Veghel: “Noem het alsjeblieft géén centralisatie. Dat suggereert dat we alle ondersteuning bij de faculteiten weghalen. Terwijl we de diensten van het front office juist zoveel mogelijk lokaal willen aanbieden. Het is centraal werkgeverschap.”
Gerrit Kahlman: “Er is destijds vooral gedecentraliseerd omdat de faculteiten niet tevreden waren over de centrale ondersteuning. Maar het kwam de efficiency niet ten goede. En toen de overheid ook nog eens universiteiten op een nieuwe manier ging financieren, was er voor het college van bestuur genoeg reden om nog eens kritisch te kijken naar het hoge aantal ondersteuners.”
Ton Ruhe: “Dit keer is het een heel ander soort centralisering. Dat moet ook wel. Als we het nu niet goed doen, duiken er straks weer schaduwadministraties op.”
Anka Mulder: “Nu begrijpen de centrale ondersteuning en de faculteit elkaar vaak slecht. De huidige diensthoofden op de faculteiten kunnen straks een intermediairrol spelen, door een deel van hun tijd voor de centrale organisatie te werken. Natuurlijk kan dat tot dubbele loyaliteiten leiden, maar waarom niet proberen die kloof te overbruggen?”
Maurice van Veghel: “De centrale ict-ondersteuning heeft geen beste naam bij de faculteiten. Er gaapt soms een groot gat tussen wat zij wensen en wat wij leveren. ‘Klant, wij beslissen wel wat goed voor u is!’, dat stralen we nog sterk uit. Dus hadden faculteiten een goede reden . soms was het ook een beetje een excuus . om veel ict-werk door eigen ‘mannetjes’ op de faculteit te laten doen. Met alle versnippering van dien.”
Cultuur
Maurice van Veghel: “Het woord ‘moeten’ ligt niet zo goed bij de ondersteuners, heb ik al gemerkt.”
Max Merkx: “Op de TU Delft zie je dat de ondersteuners de cultuur van de wetenschappers hebben overgenomen. Ze maken soms dingen nodeloos ingewikkeld, waar ze eigenlijk gewoon zouden moeten ondersteunen.”
Maurice van Veghel: “Een wetenschapper moet sceptisch zijn, zaken in twijfel trekken. Maar in een ondersteunende dienst hoort zo’n houding niet thuis. Daar gaat het om snel en klantgericht werken. Geen dikke rapporten schrijven, niet eindeloos vergaderen tot elke ondersteuner het met de koerswijziging eens is. En ik moet duidelijke beslissingen durven nemen: zo gaan we het doen! Daar ben je tenslotte directeur voor. Ik heb het idee dat mensen het een opluchting vinden.”
Anka Mulder: “Cultuurverandering is een containerbegrip waar we ons niet op moeten doodstaren. Als je de organisatie zo inricht, dat er gestandaardiseerd wordt gewerkt waar nodig, en werk op maat wordt geleverd waar dat moet, kom je al een heel eind. De omstandigheden kunnen een cultuurverandering afdwingen.”
Maurice van Veghel: “Ik ben nu zowel directeur van DTO als van informatiemanagement. Zo kun je veel sneller beslissingen nemen. En dat is iets dat we hier op de TU Delft vaak moeilijk lijken te vinden.”
Lifo
Ton Ruhe: “Het model achter de reorganisatie zal de kwaliteit sterker bepalen dan de vraag of er nu straks wel of niet last in, first out geldt. Tenzij lifo echt heel strikt gehanteerd wordt. Dan raak ik een aantal recent aangetrokken talenten kwijt die ik niet kan missen.”
Anka Mulder: “Ik denk niet dat jonge mensen betere werknemers zijn dan oudere mensen, laat ik dat voorop stellen. Maar uitsluitend op basis van het aantal dienstjaren personeel selecteren voor de nieuwe organisatie lijkt me niet fair. Kwaliteit hoort een rol te spelen.”
Straks
Max Merkx: “Mensen denken misschien dat per 1 juli de hemel zal opengaan. Dat is niet zo. Ik heb er alle vertrouwen in dat de ondersteuning uiteindelijk beter zal worden, maar in het begin zul je nog pieken en dalen zien. En dan roepen de criticasters ongetwijfeld: zie je wel, het werkt niet.”
Anka Mulder: “Het zou naïef zijn om te roepen: straks gaat er nooit meer iets fout. Natuurlijk zullen er dingen mislopen. Het blijft mensenwerk. Wanneer het duidelijk beter zal gaan? Dat is heel lastig te zeggen.”
Ton Ruhe: “Het is absoluut niet zo dat de wetenschapper na de reorganisatie van de ondersteunende diensten meer klusjes zelf zal moeten doen. Je wilt juist dat de ondersteuning zo goed functioneert dat de wetenschapper zich aan de wetenschap kan wijden. Dat voorbeeld van de hoogleraar die straks kopietjes staat te maken klopt echt niet. Als dat gebeurt, doen we het als ondersteunende diensten niet goed.”
Max Merkx: “Het is geen kleine ambitie, dat besef ik heel goed, maar we streven naar een ‘lerende organisatie’. Mensen moeten over een paar jaar uit zichzelf af en toe de vraag stellen: is de manier waarop ik dit werk doe nog altijd de beste? En het mag niet langer voorkomen dat iemand jarenlang zijn werk slecht doet zonder dat iemand er iets van zegt.”
(Foto’s: Sam Rentmeester/FMAX)
Deadlines
Max Merkx, extern adviseur: “De tijdsdruk helpt. Anders wil iedereen het te mooi maken. En ik denk niet dat het eindresultaat daar veel beter van wordt. Het gevaar dat je verzandt in details is veel groter. Ik wil de druk voorlopig op de ketel houden. Al vallen al die deadlines de projectmedewerkers soms zwaar.”
Projectorganisatie
Maurice van Veghel, trekker ict: “De trekkers zijn stuk voor stuk mensen die niet bang zijn om iets te veranderen. En toch heb je in het team nog interessante verschillen. Sommigen zijn wat bedachtzamer, anderen wat ongeduriger. Ik behoor tot de tweede groep. Het is een goeie mix.”
Max Merkx: “Ik was ook als adviseur betrokken bij de reorganisatie op de TU Eindhoven, maar dat was anders. Hier zijn veel meer mensen bij de plannen betrokken. Zo krijg je veel feedback, en het draagvlak is groter. Maar een dergelijke grote projectorganisatie is niet makkelijk te managen. Probeer maar eens al die kikkers in de kruiwagen te houden.”
Drijfveren
Anka Mulder, trekker onderwijs en studentenzaken: “Ik wil met hulp van andere mensen een betere organisatie neerzetten, zorgen dat faculteiten en centrale ondersteuners beter samenwerken en dat bijvoorbeeld studenten informatie krijgen aangeleverd op een aansprekende manier.”
Ton Ruhe, trekker finance and control: “Na een tijdje als zelfstandig adviseur te hebben gewerkt was ik weer toe aan een grotere klus. Het geeft bevrediging als je een organisatie beter kunt laten draaien. En door mijn kennis en ervaring heb ik genoeg zelfvertrouwen om te denken dat het gaat lukken. Risico’s? Het klinkt misschien gek, maar daar denk ik nooit aan.”
Maurice van Veghel: “Ik ben zelf ingenieur, dus ik ben zeer geïnteresseerd in wat er allemaal op deze technische universiteit gebeurt. Na de reorganisatie wil ik aanblijven als directeur voor ict en informatiemanagement. Ik doe dit werk echt met hart en ziel, al dwing ik mezelf soms mijn enthousiasme wat in te tomen. Deze reorganisatie brengt niet voor iedereen goed nieuws.”
Gerrit Kahlman, trekker mechanische en elektronische ondersteuning / facilitair management en vastgoed: “Ik wil iets positiefs doen voor de universiteit. Dat is mijn belangrijkste motief. Ik werk hier tenslotte al zeven jaar.”
Wildgroei
Max Merkx: “Zelfs bij heel eenvoudige administratieve processen zie je versnippering. Natuurlijk, enige variatie moet mogelijk zijn, maar dan moet het wel bijdragen tot de kwaliteit van onderwijs en onderzoek. Vaak is dat niet zo.”
Maurice van Veghel: “Er is een enorme wildgroei op ict-gebied. Kijk bijvoorbeeld naar het aantal mailservers, dat zijn er bijna tachtig. Er wordt heel veel werk dubbelop gedaan.
Max Merkx: “Iedereen constateert dat er veel inefficiëntie is. Het probleem is: hoe spoor je die inefficiëntie op? En hoe voorkom je dat je met de nieuwe organisatie weer onbedoeld nieuwe vormen van inefficiënt werken schept? In een complexe organisatie met complexe mensen is dat niet zo eenvoudig.
Werkprocessen beschrijven is vooral nuttig omdat ondersteuners zich realiseren: hé, die manier van werken is routine geworden, maar eigenlijk is het heel onhandig en tijdrovend om het zo te doen. Maar procesbeschrijvingen zijn niet genoeg om een organisatie te veranderen. Routine sluipt er immers na een jaar of tien weer in.”
Anka Mulder: “Sommige zaken zijn op de TU Delft onnodig ingewikkeld georganiseerd. Neem onderwijsadministratie: het systeem is overal hetzelfde, maar elke faculteit maakt er weer net iets anders gebruik van. Je moet dus gaan standaardiseren, en dat hoeft niet ten koste van de kwaliteit te gaan. In mijn team zitten genoeg deskundige mensen om de grens te trekken tussen wildgroei en nuttig maatwerk. Zoiets wordt ook van geval tot geval bekeken.
Zo’n standaardisering van de administratieve processen is niet eenvoudig: mensen moeten opnieuw geschoold worden, soms moet een database volledig opnieuw ingericht worden. We beginnen bewust nu al bij de onderwijsadministraties, want daar zullen de grootste veranderingen plaatsvinden.”
Reducties
Ton Ruhe: “Ik ben er nagenoeg van overtuigd dat finance and control de in het OOD-rappport aangegeven reductie in fte’s zonder kwaliteitsverlies kan realiseren.”
Maurice van Veghel: “Ict-ondersteuning moet forser inleveren dan welk domein dan ook. Ik ben nu aan het bekijken of dat mogelijk is zonder kwaliteitsverlies. Op dit moment denk ik van wel, al zullen we goed moeten kijken naar de fasering. Ter vergelijking: bij mijn vorige werkgever, het ingenieursbureau Fugro, had je op achthonderd medewerkers met zeer uiteenlopende ict-eisen slechts tien ict-ondersteuners. Dat werkte prima. Hier heb je zesduizend medewerkers en ongeveer 250 ict-ondersteuners. Dat verschil in verhoudingen zegt toch wel iets. Al had ik bij Fugro het voordeel dat ik de ict-ondersteuning destijds helemaal uit het niets kon opbouwen, en natuurlijk hadden we daar geen studenten. Je kunt het niet helemaal één op één vergelijken. Maar goed: mocht ik tot de conclusie komen dat de vastgelegde reducties toch te hoog liggen, dan zal ik met een heel goed verhaal moeten komen om het college van bestuur te overtuigen.”
Anka Mulder: “Als het om de totale reductie bij onderwijs en studentenzaken gaat, probeer ik mijn target te halen, maar wel met gezond verstand. Natuurlijk is er sprake van voortschrijdend inzicht. Je kunt tot de conclusie komen dat hier misschien wat meer en daar wat minder bezuinigd zou moeten worden.
Als ik van tevoren had gedacht dat de reducties te hoog waren, had ik deze klus niet aangenomen. Ik wil straks leiding geven aan een domein onderwijs en studentenzaken dat goed functioneert.”
Ton Ruhe: “In de drang naar efficiency moeten we wel uitkijken dat we een eens gevarieerde baan niet terugbrengen tot ‘lopendebandwerk’. Die hartenkreet bereikt ons vanuit de faculteiten.”
Vertrouwen
Ton Ruhe: “In de groepsraad is het vertrouwen in de trekkers uitgesproken. Maar je moet dat vertrouwen natuurlijk wel waarmaken. We verkeren nu nog in de tamelijk onschuldige fase van plannen uitwerken. De grote lakmoesproef komt pas na de transitiefase van oude naar nieuwe ondersteuning. Voldoen we dan aan de eisen? Daar zullen de klantenteams zich over moeten uitspreken.”
Maurice van Veghel: “Ik heb in mijn eerste maand op de TU Delft met wel honderd mensen gesproken: sectiehoofden, afdelingsvoorzitters, docenten, hoogleraren, studieverenigingen en pas op het laatst de decanen. Ik voel me een soort ambassadeur, die de verhouding met de faculteiten wil verbeteren. Je moet bij de klant beginnen. Ik geloof dat die aanpak vruchten begint af te werpen. Ik word nu zelf uitgenodigd voor overleg.
Ik zeg vaak aan het begin van een kennismaking op een faculteit: jullie denken vast: zo’n jonge gast uit het bedrijfsleven weet vast niet wat we hier doen. En vervolgens laat ik ze juist daarover uitgebreid vertellen. En ik vind dat ook oprecht interessant.
Ik ben niet iemand die de organisatie even op zijn kop zet en daarna fluitend weer wegloopt. Het is heel simpel: als ik als trekker te zware reducties doorvoer, zit ik als directeur straks met de gebakken peren.”
Motivatie
Gerrit Kahlman: “Om in deze onzekere periode mensen te kunnen motiveren, moet je vooral open zijn. Geen geheime agenda’s. En je moet de mensen die hun baan verliezen zo goed mogelijk opvangen. Maar leuk is het nooit. Dit is de zeventiende reorganisatie die ik meemaak. Het gaat altijd met veel spanning gepaard.”
Anka Mulder: “Ik ben bij alle afdelingen onderwijs en studentenzaken langs geweest. Natuurlijk zie je verschillende reacties, maar de meeste mensen stellen zich constructief op. Ik verwacht niet dat ondersteuners die straks te horen hebben gekregen dat ze niet zijn herplaatst, er massaal met de pet naar gaan gooien. Zo zitten mensen niet in elkaar.”
Maurice van Veghel: “Mensen zetten nu hun beste beentje voor. Logisch: men voelt zich kwetsbaar. Maar dat is niet de enige reden. Ik heb ook gemerkt dat mensen de TU Delft een warm hart toedragen . ook als hun baan op het spel staat. Ik merk niets van een negatieve sfeer.
Ik wil elke ondersteuner de kans geven om aan mij uit te leggen wat hij of zij nu precies doet. Zodra ik straks goed uit te leggen keuzes kan maken. En iedereen kan mij altijd alles vragen. Maar ik wek nooit valse verwachtingen. Ik kom zonder wisselgeld, zeg ik vaak tegen mensen.”
Centraliseren
Maurice van Veghel: “Noem het alsjeblieft géén centralisatie. Dat suggereert dat we alle ondersteuning bij de faculteiten weghalen. Terwijl we de diensten van het front office juist zoveel mogelijk lokaal willen aanbieden. Het is centraal werkgeverschap.”
Gerrit Kahlman: “Er is destijds vooral gedecentraliseerd omdat de faculteiten niet tevreden waren over de centrale ondersteuning. Maar het kwam de efficiency niet ten goede. En toen de overheid ook nog eens universiteiten op een nieuwe manier ging financieren, was er voor het college van bestuur genoeg reden om nog eens kritisch te kijken naar het hoge aantal ondersteuners.”
Ton Ruhe: “Dit keer is het een heel ander soort centralisering. Dat moet ook wel. Als we het nu niet goed doen, duiken er straks weer schaduwadministraties op.”
Anka Mulder: “Nu begrijpen de centrale ondersteuning en de faculteit elkaar vaak slecht. De huidige diensthoofden op de faculteiten kunnen straks een intermediairrol spelen, door een deel van hun tijd voor de centrale organisatie te werken. Natuurlijk kan dat tot dubbele loyaliteiten leiden, maar waarom niet proberen die kloof te overbruggen?”
Maurice van Veghel: “De centrale ict-ondersteuning heeft geen beste naam bij de faculteiten. Er gaapt soms een groot gat tussen wat zij wensen en wat wij leveren. ‘Klant, wij beslissen wel wat goed voor u is!’, dat stralen we nog sterk uit. Dus hadden faculteiten een goede reden . soms was het ook een beetje een excuus . om veel ict-werk door eigen ‘mannetjes’ op de faculteit te laten doen. Met alle versnippering van dien.”
Cultuur
Maurice van Veghel: “Het woord ‘moeten’ ligt niet zo goed bij de ondersteuners, heb ik al gemerkt.”
Max Merkx: “Op de TU Delft zie je dat de ondersteuners de cultuur van de wetenschappers hebben overgenomen. Ze maken soms dingen nodeloos ingewikkeld, waar ze eigenlijk gewoon zouden moeten ondersteunen.”
Maurice van Veghel: “Een wetenschapper moet sceptisch zijn, zaken in twijfel trekken. Maar in een ondersteunende dienst hoort zo’n houding niet thuis. Daar gaat het om snel en klantgericht werken. Geen dikke rapporten schrijven, niet eindeloos vergaderen tot elke ondersteuner het met de koerswijziging eens is. En ik moet duidelijke beslissingen durven nemen: zo gaan we het doen! Daar ben je tenslotte directeur voor. Ik heb het idee dat mensen het een opluchting vinden.”
Anka Mulder: “Cultuurverandering is een containerbegrip waar we ons niet op moeten doodstaren. Als je de organisatie zo inricht, dat er gestandaardiseerd wordt gewerkt waar nodig, en werk op maat wordt geleverd waar dat moet, kom je al een heel eind. De omstandigheden kunnen een cultuurverandering afdwingen.”
Maurice van Veghel: “Ik ben nu zowel directeur van DTO als van informatiemanagement. Zo kun je veel sneller beslissingen nemen. En dat is iets dat we hier op de TU Delft vaak moeilijk lijken te vinden.”
Lifo
Ton Ruhe: “Het model achter de reorganisatie zal de kwaliteit sterker bepalen dan de vraag of er nu straks wel of niet last in, first out geldt. Tenzij lifo echt heel strikt gehanteerd wordt. Dan raak ik een aantal recent aangetrokken talenten kwijt die ik niet kan missen.”
Anka Mulder: “Ik denk niet dat jonge mensen betere werknemers zijn dan oudere mensen, laat ik dat voorop stellen. Maar uitsluitend op basis van het aantal dienstjaren personeel selecteren voor de nieuwe organisatie lijkt me niet fair. Kwaliteit hoort een rol te spelen.”
Straks
Max Merkx: “Mensen denken misschien dat per 1 juli de hemel zal opengaan. Dat is niet zo. Ik heb er alle vertrouwen in dat de ondersteuning uiteindelijk beter zal worden, maar in het begin zul je nog pieken en dalen zien. En dan roepen de criticasters ongetwijfeld: zie je wel, het werkt niet.”
Anka Mulder: “Het zou naïef zijn om te roepen: straks gaat er nooit meer iets fout. Natuurlijk zullen er dingen mislopen. Het blijft mensenwerk. Wanneer het duidelijk beter zal gaan? Dat is heel lastig te zeggen.”
Ton Ruhe: “Het is absoluut niet zo dat de wetenschapper na de reorganisatie van de ondersteunende diensten meer klusjes zelf zal moeten doen. Je wilt juist dat de ondersteuning zo goed functioneert dat de wetenschapper zich aan de wetenschap kan wijden. Dat voorbeeld van de hoogleraar die straks kopietjes staat te maken klopt echt niet. Als dat gebeurt, doen we het als ondersteunende diensten niet goed.”
Max Merkx: “Het is geen kleine ambitie, dat besef ik heel goed, maar we streven naar een ‘lerende organisatie’. Mensen moeten over een paar jaar uit zichzelf af en toe de vraag stellen: is de manier waarop ik dit werk doe nog altijd de beste? En het mag niet langer voorkomen dat iemand jarenlang zijn werk slecht doet zonder dat iemand er iets van zegt.”
(Foto’s: Sam Rentmeester/FMAX)
Comments are closed.